3. Управленческое мышление руководителей

3.1. Что есть управление по сути

Тысячи, миллионы и миллиарды людей на планете на вопрос, в чем состоит их работа, ответят: управление. Им в организации должен заниматься любой человек, наделенный полномочиями – формальной властью, и им иногда занимаются люди, не имеющие таковой, но обладающие неформальной властью или влиянием.

А что такое управление по сути? Как ни странно, ответ на этот вопрос уже не столь очевиден. Когда я задаю его даже опытным управленцам, менеджерам, то получаю или весьма общие ответы, подменяющие слово «управление» каким-то другим столь же неопределенным (как, например, «организация», «руководство»…), или слишком частные, описывающие лишь отдельные функции, которые приходится выполнять управленцу: контроль, мотивирование, постановка задач…

В ответ тогда я уточняю: «А возможно управлять, не контролируя? не мотивируя? не ставя задач?» «Да», – отвечают по каждому из этих пунктов, подумав. А возможно контролировать, или мотивировать, или ставить цели, но не сказать, что управляешь? И на этот вопрос я слышу «да».

Но если управленцы не понимают, чем, по сути, занимаются, то могут в каких-то ситуациях либо подменять управленческую деятельность ее видимостью, либо впадать в то, что называется «микроменеджмент» – оттачивание и контролирование малозначимых деталей в ущерб реальному делу.

Более того, без понимания сути управления они оказываются не способны и оценить эффективность своей работы, себя самого как управленца, а также и справедливость, и обоснованность выпадающих им поощрений и наказаний. То же относится и к оценке работы их собственных сотрудников-управленцев.

Еще в школе я прочитал фантастический рассказ. Он хорошо иллюстрирует, что же такое управление по сути.

Ситуация «Как доказать, что ты разумное существо?»

В рассказе спустившиеся на Землю инопланетяне решили увезти к себе домой образцы всего живого на Земле: животных, растений… Обратный полет долгий, пространство корабля разделили перегородками, за которыми поселили отдельно слонов, отдельно тигров, отдельно мышей… отдельно людей. Обращались со всеми хорошо, кормили тем, что привычно, отходы жизнедеятельности убирали. Но людям стало вдруг обидно, что с ними обращаются всего лишь как с животными (хотя и в хорошем смысле). И решили люди дать инопланетянам знать, что они разумные существа.

Кстати, как бы лично вы поступили на месте тех людей, как бы дали знать, что вы разумное существо? Не читайте дальше, подумайте хотя бы полминуты.

Когда я спрашиваю об этом аудиторию, участники, как и люди в рассказе, пробуют множество вариантов. Но 99 % из них не проходят. Если два разумных существа не имеют общего языка, то, оказывается, доказать другому, что ты разумен, – задача непростая.

Многое из того, что мы привыкли считать проявлением разума, присуще и животным. Обезьяны (и даже вороны) используют инструменты для добывания и обработки пищи, а также умеют смеяться и подражать. Муравьи строят непростые сооружения, передают сложнейшую информацию о маршрутах к пище, живут и работают хорошо организованными иерархическими сообществами с четким разделением труда (причем у одних видов место конкретного муравья в сообществе жестко определено с рождения (например, его размером), а у других может изменяться в зависимости от внешних условий). Пчелы способны создавать геометрически правильные узоры…

Почти все, что мы считаем проявлением разума (сложный язык, использование орудий труда, человеческие отношения), встречается и в мире фауны^[13].

Какой шок понять, насколько сложно человеку объективно подтвердить свою разумность! А мы еще от детей ее требуем!

Что произошло в рассказе? К людям каким-то образом забежала мышь. Они ее поймали, сделали клетку и посадили мышь туда. Инопланетяне сразу поняли, что люди – разумные. Ведь только разумные существа способны лишать других существ свободы, или если не нравится слово «лишать», то ограничивать свободу других существ. Вот так, чтобы совершить над существом насилие, но и не дать ему умереть.

Паук, например, опутывает свою жертву паутиной, но жизнь ей не поддерживает – обрекает на медленную смерть. Муравьи содержат тлю, ухаживают за нею, кормят и доят ее, но насильно не удерживают – тле самой выгоден такой союз. Если он складывается не в муравейнике, а в открытом пространстве, то в случае опасности тля сама выделяет вещества, привлекающие муравьев – своих защитников.

Так вот… Хорошая новость! Управленцы – разумные существа.

Ведь им платят деньги именно за это – за лишение, ограничение свободы их сотрудников: графики работы, планы продаж, корпоративные требования – все для этого.

Если говорить более формальным языком, управление – это, по сути, обеспечение достижения организацией^[14] желаемого результата. Чаще всего управленец понимает желаемый результат как «такие-то нормативные требования соблюдены, задачи выполнены, а цели достигнуты». Но это не единственные параметры желаемого результата, за которые он отвечает. Есть еще и следование нигде не прописанным нормам корпоративной культуры, таким, например, как командность, мотивированность, ответственность.

При этом совершенно не важно, как он обеспечивает достижение желаемых результатов, если не выходит за рамки корпоративной культуры организации, в которой работает.

Поэтому, если ваш начальник отдела продаж сможет доказать, что его утреннее сидение-медитация на стуле в отделе в течение 20 минут способствует выполнению плана продаж, а его отсутствие приводит к их падению, думаю, вы легко согласитесь платить ему те же деньги лишь за 20-минутное утреннее пребывание в отделе.

Даже обрадуетесь: он лишь недолго будет занимать стул, а вот рабочий стол его освободится. Другое дело, что доказать ему это будет очень сложно.

3.2. Первый фокус управленческого мышления: ясное определение желаемого результата

Поэтому ключевой вопрос управления не в том, что и как мне делать как управленцу, например контролировать ли и что контролировать? как кого мотивировать? Ключевой вопрос в том, чего я хочу с помощью своих сотрудников добиться в результате – какую волю им даю, а какие ограничения на них накладываю.

Прежде чем предпринимать какие-то действия, как-то воздействовать на сотрудников, управленцу необходимо сначала помыслить и сфокусироваться на том, чего именно он хочет добиться от них (и именно этого ли он хочет), в какое именно состояние привести организацию.

Кроме того, ему будет полезно определить и долю требовательности в достижении этого желаемого результата, например, какие его требования относятся к политикам (обязательны к исполнению), советам (могут быть проигнорированы, если это не приведет к ухудшению ситуации) или правилам (могут быть нарушены, но только с его разрешения).

Звучит, может быть, банально, но такая фокусировка на желаемом результате на практике экономит массу нервов как самому управленцу, так и его сотрудникам. Хотя существуют, конечно, организации, в которых нервотрепка как раз и является желаемым результатом-состоянием.

Для проверки того, насколько вы хорошо понимаете, каких именно результатов хотите от сотрудников (особенно в сравнении с тем, как они это понимают), выполните простое упражнение.

Упражнение «Реальность ваша и ваших сотрудников»

Составьте список реальных требований, которые вы предъявляете к своим сотрудникам: отдельно – формально зарегламентированных и отдельно – нигде не прописанных. Среди последних может быть и такое: «Только сотрудники, работающие с основания компании, могут здороваться со мной не первыми». В требования должны войти и задачи, которые сотрудник, на ваш взгляд, должен решать в своей повседневной деятельности, и цели, которых он должен достигать. Также составьте список формальных (и даже прописанных) требований, выполнение которых на практике в вашей организации не обязательно, – то есть проклассифицируйте требования как советы, политики и правила. Только будьте честными сами с собой.

В идеале было бы здорово, чтобы такие же списки составили и ваши сотрудники. А если вы еще сами проранжируете свой список по важности выполнения и попросите то же самое сделать своих подчиненных, сравнение вашего списка со списками подчиненных может вас неприятно поразить и/или заставить смеяться нездоровым смехом.

Но именно согласованность в понимании руководителем и его сотрудниками желаемых результатов, стоящих задач и целей является наиглавнейшим условием успеха организации. И ответственность за такое понимание лежит в первую очередь на руководителе. Ведь сотрудники не умеют читать ваши мысли.

Хотя, конечно, подчиненные обычно способны к самообучению, в частности к угадыванию того, что в действительности от них требуется (даже если об этом напрямую не говорится).

Только вот зачем вам это, если можно сказать напрямую?

И не секрет, что если вы не единоличный собственник компании, то сверху спускается (часто в форме инструкций и приказов) или от ваших партнеров возникает (иногда в качестве пожеланий) масса требований, выполнение которых на практике оказывается необязательным. Хотя обсуждать их вроде бы нужно и возражать против них не стоит.

И наоборот, всегда существуют нигде не прописанные правила (например, касающиеся празднования дней рождения в коллективе: должен именинник приносить угощение или нет, должно угощение быть домашней выпечки или покупным), невыполнение которых может весьма отрицательно сказаться на работоспособности всего коллектива.

В любом случае все требования к желаемому результату должны быть измеримы. Как известно, невозможно управлять тем, что нельзя померить, ибо не померишь – не поймешь, достиг ты желаемого результата или нет.

С одним клиентом мы в шутку придумали целую шкалу лояльности (рис. 3.1).

Эту шкалу можно и продолжить в обе стороны, и шаг сделать мельче. Она хотя и шуточная, но с управленческой точки зрения вполне функциональная, так как позволяет перевести такое абстрактное понятие, как «лояльность», на язык измеримого поведения.

Рис. 3.1. Пример шкалы измерения лояльности

Ситуация «По-настоящему лояльный сотрудник»

Например, вы хотели бы, чтобы ваши сотрудники были лояльны. Но что такое лояльность? Как вы измерите, что они лояльны? Как отличите лояльного сотрудника от нелояльного? Без специальных предварительных умственных усилий, скорее всего, никак.

И это легко проверить. Попробуйте сообщить какому-нибудь сотруднику, что он недостаточно лоялен. Если он возразит, что он лоялен в достаточной мере, то ответить вам будет нечего. Вы общаетесь на уровне абстракций. В чем именно заключается недостаточная лояльность? В уходе из офиса ровно по звонку, в распускании слухов, еще в чем-то? Так вот и говорите об этих конкретных вещах. Зачем (вспомним старика Оккаму) плодить ненужные сущности? Так и порезаться о какую-нибудь из них можно!:)

Можно не только измерить поведенческие характеристики, но и обучить сотрудника, как их проявлять. Лояльности же на абстрактном уровне обучить невозможно. Лучше не просить сотрудника, а тем более партнера о чем либо, если вы оба не понимаете одинаково, как это должно выглядеть на поведенческом уровне. Предложите, например, своему новому директору, с которым у вас еще не сформировался ясный общий словарь, пойти и отмотивировать кого-либо.

Результат, скорее всего, будет совершенно не тот, который вы хотели получить. Ведь отмотивировать – это еще одна абстракция.

Плюс когда сформулируете свои требования в измеримой форме, то сможете понять, что вам от сотрудников нужно на самом деле.

Иногда руководитель говорит: «Я хочу, чтобы сотрудники брали на себя больше ответственности». Начинаем разбираться, как же в его понимании проявляется «брать на себя ответственность» на поведенческом уровне. К его удивлению, оказывается, что во вполне банальных вещах. Чаще всего получаем комбинацию из: «выполнять поставленные задачи вовремя», «в случае возникновения непреодолимых трудностей своевременно сообщать о них» и «соглашаться с тем, что виноват в совершении неверных шагов, которые или ухудшили качество работы, или вообще не позволили достичь нужного результата».

Также и с инициативностью. Бывает, сначала руководитель заикнется о том, что хочет более инициативных сотрудников, а как начнем раскладывать по полочкам, что именно может стоять за инициативностью на поведенческом уровне, крепко призадумается, а надо ли ему такое!

Поэтому, прежде чем предпринимать какие-то действия, как-то воздействовать на сотрудников, управленцу необходимо сначала понять, чего именно он хочет добиться от них (и именно этого ли он хочет), в какое именно состояние привести организацию. А потом объяснить сотруднику, что он должен делать, что говорить в соответствии с вашим пониманием. Иначе вы не быстро добьетесь от него желаемой инициативности, лояльности, ответственности. Разве что он сам догадается. Иногда методом проб и ошибок.

Звучит, может быть, банально, но отслеживание этой истины на практике экономит массу нервов как самому руководителю, так и его сотрудникам. Хотя существуют, конечно, организации, в которых нервотрепка как раз и является «желаемым состоянием».

Важно еще учитывать, что фокус на желаемом результате у ваших сотрудников будет тем яснее, чем меньше вы станете реагировать на то, что для вас несущественно.

Ситуация «Какими авиалиниями летать»

Я активно участвовал в нескольколетней программе интенсивного обучения всех глав территорий Татарстана и проводил коучинг, рабочие сессии, сессии Стратегического диагностического согласования команд STRADIS для отдельных администраций.

И как раз был в Казани, когда случилась трагедия – разбился самолет авиакомпании «Татарстан». Погибли и очень близкие люди тех, с кем я работал.

Через день, когда еще было непонятно, почему разбился самолет – по случайности или в результате какого-то системного сбоя в авиакомпании, разговариваю с высокопоставленным сотрудником одной администрации, и он говорит, что шеф срочно отправляет его по каким-то делам на два дня в Москву.

– «Аэрофлотом», надеюсь, полетишь? – спрашиваю я.

– Нет, «Татарстаном», – отвечает он.

– А почему?

– Я спросил шефа, чем лететь, он ответил: «“Татарстаном”, конечно!»

Вечером общаюсь с его шефом, спрашиваю:

– А что, есть какая-то политика, что республиканские госслужащие должны летать «Татарстаном»?

– Нет, – отвечает он, – никакой политики. Кто чем хочет, тем и летает.

– А вот когда Тимур (имя изменено) спросил, чем в Москву лететь, ты ответил: «Татарстаном»…

– Ну, он спросил, я ответил. А так все равно. Вопрос не важный. Что время на него тратить?

Содержательно эта ситуация кажется несущественной, хотя с учетом политического аспекта, который госслужащим всегда приходится учитывать, была и не такой очевидной. Но я неоднократно видел, как реализация решений по критически серьезным вопросам затягивается, так как подчиненные ждут от руководителя обозначения желаемых результатов по моментам, которые он считает несущественными.

Обязательно доносите до своих сотрудников, по поводу чего им не нужны указания от вас. А если они все же спрашивают их, не спешите отвечать, а ясно давайте понять, что они и сами могут все определить.

Уровни желаемого результата / управленческого воздействия

На практике полезно различать четыре возможных уровня желаемого результата/управленческого воздействия (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Уровни желаемого результата/управленческого воздействия

Поймите как руководитель, куда вы хотите направить сотрудников:

• к каким конкретным целям устремляться (средний на рис. 3.2 уровень управленческого воздействия);

• какие выполнять задачи, какие конкретные шаги совершать (верхний уровень – уровень руководства, линейный). Задача – это описание последовательности шагов, а также привлекаемых для их совершения ресурсов. Одна и та же цель (конечный результат) может быть достигнута выполнением различных задач. Самый простой пример: увеличение прибыли до какого-то числа может произойти как за счет выполнения задачи увеличения доходов, так и за счет выполнения задачи уменьшения расходов;

• какие принимать ценностные основания и критерии принятия и выбора решений (глубинный уровень). Это задание общих ориентиров по направлению движения и создание организационной культуры, общих традиций и правил поведения. Здесь будут и ответы на такие вопросы, как «Что мы представляем собой как сообщество и организация?», «Какие роли мы должны играть?», «Где место каждого из нас?», «Какие отношения должны быть между нами?», «Что ожидают от каждого из нас?», «Почему мы единое целое и почему мы должны оставаться им?». Ценности – это и есть основания и критерии принятия решений;

• какие когда переживать эмоциональные состояния: гнев, спокойствие, безразличие или радость… – в зависимости от того, что именно нужно делать вашим сотрудникам.

Пример управленческого воздействия на различных уровнях

В давние-давние времена жители одного племени (или в нынешнее время – сотрудники одной организации) узнают, что на них движется огромное вражеское войско. Все в растерянности.

И тут появляется руководитель, который может спросить:

«В чем проблема? Действуем, решаем конкретные задачи: жители западной части прочищают ров вокруг поселения и подводят к нему воду; северной – делают инвентаризацию съестных припасов и воды, пополняют их; восточной – проверяют арсеналы и приводят все оружие в порядок; южной – укрепляют ограждение».

Или другой руководитель скажет: «Важна ясность цели. Дать бой здесь или уйти на время, а потом вернуться и напасть на врага? Очевидно, годится только первый вариант. Если будем уходить, растянемся по степи – и враг нас легко уничтожит». (Замечу, он не объясняет соплеменникам, как именно нужно готовиться к обороне, то есть не переходит на уровень задач.)

Третий руководитель провозгласит: «Вспомните нашу основную ценность. Что самое главное для нас? Это продолжить род по мужской линии при любых условиях. Вот на чем надо сосредоточиться!» И тогда может быть принято решение, что небольшая группа молодых мужчин покинет поселение и пойдет искать новое место для жизни, остальные остаются защищаться. Если враг будет разбит, разведчики вернутся обратно и можно будет решить – переходить на новое место или нет. Если все племя погибнет, то молодые мужчины умыкнут девушек из других племен и род возродится на новом месте.

Четвертый руководитель может удивиться: «В чем дело? Откуда эмоциональное состояние растерянности? Да, целых два года мы не знали войны. Но перед этим мы воевали годами и побеждали. Нападали мы или защищались, победа была за нами!»

Чем менее опытны ваши сотрудники и чем более они дезориентированы, тем поверхностнее должен быть уровень управленческого воздействия. Для не очень компетентных нужны более четкие указания на уровне задач (руководство) по поводу конкретных действий, которые необходимо предпринять. Самых опытных достаточно побудить ориентироваться в своих действиях на самые общие принципы – ценности.

Четвертый уровень – эмоциональных состояний – ни сверху, ни под остальными, он как бы вокруг. Ведь можно воздействовать отдельно на каждом из первых трех уровней, не затрагивая остальные два. Но не затронуть эмоциональное состояние не получится – оно естественным образом изменится с повышением психологической готовности к действиям. А вот управленчески воздействовать только на эмоциональное состояние, не трогая задач, целей или ценностей, возможно.

При этом важно понимать, что если вы не управляете сотрудниками по эмоциональным состояниям, то в корпоративной культуре так или иначе включится самоуправление.

Ситуация «Скорость передвижения сотрудника по офису»

Одна из организаций, с которой я работал, занимала старинное здание с длинными широкими коридорами. И я вдруг осознал, что в зависимости от должности сотрудники ходят по этим коридорам по-разному. Рядовые – очень энергично и наклонив голову чуть вперед, начальники отделов – несколько помедленнее, чуть настороженно, но все же быстро и держа голову прямо, устремив взор вперед и вдаль, а вот начальники департаментов – расслабленно, не торопясь и смотря по сторонам.

Когда я рассказал о своем открытии, заказчик не поверил, но, выйдя в коридор и понаблюдав, убедился во всем сам.

После чего сказал: «Я понимаю теперь, почему Кагарлицкому (фамилия изменена) пришлось уйти. Очень хороший был начальник отдела. Повысили до начальника департамента, и тут начались сбои. И подчиненные были им недовольны, и у других начальников департаментов мнение сложилось совсем не лестное. Парню пришлось вообще уйти из организации. При этом никаких конкретных претензий никто ему предъявить не мог.

А я теперь припоминаю. Он не изменил походки. Как носился по коридорам, будучи начальником отдела, так и на должности начальника департамента не смог замедлиться».

Итак, первый фокус управленческого мышления в каждой конкретной ситуации: понимать, на каких уровнях (всех четырех или только их части) каких именно результатов вы хотите добиться.

Следующие материалы представлены онлайн по адресу www.STRADIS.top/list

Управление капризными профессионалами

Управленческий спецназ и другие типы управленцев

Динамика перехвата власти на различных уровнях управленческого воздействия

SMART-требования к пониманию/описанию желаемого конечного результата

Управленческий цикл

3.3. Ресурсное мышление управленца

3.4. Второй фокус управленческого мышления: дача обратной связи

Казалось бы, что после того, как вы поняли, какого результата хотели бы добиться, следующее, на чем вам нужно сфокусироваться, – выбрать наилучшую форму доведения до своих людей своего представления о желаемом результате.

С точки зрения последовательности действий это, несомненно, так. Но с точки зрения важности фокусировки, как это ни парадоксально, на втором месте стоит дача обратной связи вашим сотрудникам.

Обратная связь – это информация о том, насколько человек справился/справляется с заданием (и даже если он о нем и не знает).

Вы можете напрочь забыть сообщить сотрудникам, куда им двигаться. Но за счет своевременной обратной связи все равно сможете добиться от них желаемого. И наоборот, рассказав им, что и как делать, что нужно получить в результате, но не корректируя их действия по ходу выполнения намеченного, вы с большой вероятностью получите не то, что желали.

Ситуация «Горячо – холодно»

Помните детскую игру? Играющий выходит из комнаты, а оставшиеся прячут в ней какую-то вещь (или загадывают уже где-то лежащую). Он возвращается и пытается найти ее. Все остальные не раскрывают ни что нужно найти, ни где оно находится. Но подсказками: «горячо» (ищешь там, где надо), «тепло» (ищешь примерно там, где надо) и «холодно» (ищешь совсем не там, где надо) – они направляют его поиски. В итоге за счет такой обратной связи он в конце концов находит и что спрятали, и где спрятали.

В то же время, если бы они ясно описали ему желаемый результат, например: «Найти зеленую пуговицу в шкафу», не факт, что он бы ее без такой обратной связи нашел. И шкафов в комнате может быть несколько, и зеленых пуговиц в каждом из них не по одной.

Я уже не говорю о том, что в шкаф может забраться кот и переместить пуговицу в другое место.

Важно, чтобы вы давали и позитивную обратную связь (информацию о достижении сотрудником желаемых результатов и о том, что он их превзошел), и негативную (о недостижении, ошибках, провалах…).

Но некоторые руководители дают только негативную обратную связь, ссылаясь на то, что из опыта знают: если дашь негативную обратную связь, то в следующий раз сотрудник, скорее всего, сработает лучше, а если позитивную – хуже, мол, негативная обратная связь помогает собраться, а позитивная расслабляет.

Но в этих рассуждениях налицо когнитивное искажение, свойственное людям, слабо знакомым со статистикой и теорией вероятностей.

Ведь для каждого рода заданий у сотрудника есть статистически средний уровень их выполнения.

Ситуация «Подготовка отчета»

Например, у Василия на подготовку какого-то отчета в среднем уходит один день. Поэтому если он в этот раз затянул подготовку до двух дней, то с большой вероятностью в следующий раз «улучшит» результат, просто вернувшись к среднему показателю один день.

А вот если он ударно подготовит отчет за полдня, то затем можно ожидать «ухудшения» результата. А на самом деле просто возвращения к средним показателям.

Поэтому, если вы хотите, чтобы средние показатели сотрудников росли, не надо бояться давать им и позитивную обратную связь.

На основе двух первых фокусов управленческого мышления получаем четыре возможных стиля управленца (рис. 3.13).

Управленец Не от мира сего исходит из того, что сотрудники сами должны знать, что делать и как делать.

Когда ему задают вопросы об особенностях его управленческого стиля, Не от мира сего может ссылаться на то, что все должны просто выполнять свои функциональные обязанности – ведь в должностных инструкциях все прописано, кто за что отвечает.

Любитель делегировать раздает цели и задачи, но не считает нужным заботиться по поводу промежуточных точек контроля, лишь наказывает и поощряет по результату. Как следствие, он постоянно занят тушением пожаров – доделыванием того, что не сделали сотрудники.

Рис. 3.13. Четыре стиля управленца

Ситуация «Кто кому должен давать обратную связь»

Коммерческого директора розницы одного российского производственно-торгового холдинга переманили в него из известной западной компании. Ключевыми мотиваторами перехода были существенно большие деньги и декларируемое намерение собственника не жалеть денег на лучшие практики бизнеса и управления.

Через несколько месяцев работы он, привыкший к международным практикам управления, ждет от генерального директора обратную связь о его работе. Тот неожиданно удивляется:

«Какая от меня обратная связь? Это ты мне, если что, должен давать обратную связь. Твоя задача – зарабатывать деньги, сокращать издержки. Как ты это делаешь – мне неважно. Меня интересует только P&L холдинга. Как ты будешь справляться со своим вкладом в него – твое дело. Если не справляешься, сообщай мне об этом – давай мне обратную связь, чтобы я мог принять возможные меры».

И по жизни этот генеральный директор чаще всего проявлялся в Конструирующем DISC-состоянии – был не очень склонен к общению и особенно к реальному взаимопонимающему диалогу: любил монотонно рассказывать истории из своей жизни и сюжеты просмотренных фильмов, избегал в транспорте садиться лицом к лицу с кем-либо, почти не выходил из кабинета и, проводя собеседование по скайпу со своими будущими прямыми подчиненными, старался не появляться у них на экране – выдвигал под камеру HR-директора.

Но холдинг довольно долгое время держался на плаву за счет хорошей маржи, обеспечиваемой одним специфическим направлением.

Нормально организация под его руководством может функционировать лишь тогда, когда у него достаточно харизмы или денег, чтобы удерживать при себе сотрудников, и/или когда у него есть зам, младший партнер, по ходу дела контролирующий выполнение сотрудниками заданий и своевременно реагирующий на отклонения.

Для Любителя «развивать» важнее то, какие у него в команде люди, чем то, какие результаты они приносят. Этот стиль управленца чаще встречается среди собственников бизнеса, чем среди наемных топов (им все же приходится быть сильно ориентированными на результаты). Собственник выбирает несколько любимых руководителей и так экспериментирует с ними.

Под эксперимент обычно попадают директора сервисных направлений: HR, IT, рекламы, – с которыми так экспериментировать не столь опасно для бизнеса. Этим директорам сначала приходится угадывать, что именно хочет собственник (особенно стратегически), а затем (угадать-то невозможно) выслушивать его пространные речи о своих недостатках, зонах развития и о том, что нужно скорректировать в работе.

Идеальный Истинный управленец в жизни встречается не так часто.

СкорДис-соответствие между стилями управленца, состояниями по Классическому DISC, видами мышления руководителя, источниками власти и базовыми эмоциями

Рис. 3.14. СкорДис-соответствие между стилями управленца, состояниями по Классическому DISC, видами мышления руководителя, источниками власти и базовыми эмоциями

Точки контроля

Для дачи обратной связи необходимо заранее наметить точки контроля – одного из элементов управленческого цикла – и ответить себе на вопрос, когда вы собираетесь ее давать.

Контроль – это лишь сравнение желательного результата с полученным. Его задача – понять, попали ли вы туда, куда наметили попасть, сделал ли сотрудник то, что вы от него хотели. Поэтому важно не путать контроль с применением власти.

Сам по себе контроль как элемент управленческого цикла не должен являться наказанием. Иначе от вас будет скрываться информация, и у вас не будет понимания, что происходит в организации.

А без этой информации вы ни ошибок исправить не сможете, ни дальнейшие планы строить.

Три важных момента:

• Точки контроля нужно намечать еще до начала выполнения сотрудником задания.

• Тогда же необходимо ясно определить, по каким параметрам вы поймете, что дело идет так, как вы наметили.

• Бессмысленно контролировать:

– то, что вы не знаете, как измерить;

– то, на что вы все равно не можете повлиять.

Как часто нжно намечать промежуточные точки контроля?

Точный ответ на этот вопрос дает Классическое Ситуационное руководство: чем ниже готовность сотрудника приступить к самостоятельному выполнению задачи, тем чаще.

Но для быстрого принятия решений о промежуточных точках контроля, например, при делегировании хорошо работает правило контроля 20–60–20. Согласно ему первую точку промежуточного контроля вы намечаете, когда сотрудник потратит 20 % отведенного на дело времени или выполнит 20 % работ. Так вы сможете вовремя перенаправить сотрудника, если вдруг он делает не совсем то, что нужно. Заодно, если необходимо, и ободрите его в начале пути. Или, наоборот, развеете его слишком оптимистичные иллюзии.

Вторую точку контроля намечаете, когда сотруднику до окончания останется 20 % времени или выполняемых работ. Так вы сможете помочь ему сконцентрироваться именно на том, что нужно доделать, и поможете не впасть в перфекционизм – отшлифовывание ненужных деталей.

3.5. Третий фокус управленческого мышления: власть

Третье, на чем должен сфокусировать мышление управленец: достаточно ли у него власти, чтобы сотрудник принял задание, которое он ему поручает, как свое?

Власть и есть принимаемое человеком (людьми) основание, почему он (-и) поддается (-ются) вашему управленческому воздействию.

То есть это причина, по которой другие вам подчиняются, слушаются вас, следуют тому, что вы от них хотите, воспринимают вас как руководителя, лидера, начальника, позволяют воздействовать на них, управлять ими.

По существу, власть должна быть первым фокусом внимания в ситуации, когда вы хотите кем-то поуправлять. Если у вас власти нет, то и поуправлять у вас не получится. Но эта книга – о мышлении руководителя, у которого по крайней мере власть позиции в организации есть^[15]. И власть в нашей культуре в первую очередь ассоциируется с властью позиции, с формальной властью^[16]. Поэтому у управленцев (особенно начинающих) я встречаю сложности трех видов.

• Они чувствуют себя неестественно и дискомфортно, когда им приходится применять власть позиции, да еще и в отношении бывших коллег, с которыми раньше были на равных. Тогда я напоминаю им об известном эксперименте 1963 года психолога Стэнли Милгрэма из Йельского университета на тему подчинения. На тренингах я также неоднократно фиксировал, что даже простое назначение в игровой ситуации одного человека начальником, а другого (в обычной жизни равного ему коллегу) подчиненным делает первого более самонадеянным и уверенным в правильности своих решений, а подчиненный в то же время начинает вдруг в каких-то ситуациях тупить и заикаться, что раньше ему не было свойственно. То есть подчинение формально назначенному вышестоящим для нас естественно. Приказ о назначении действительно дает вам власть в глазах ваших бывших коллег. Поэтому, получив власть позиции над коллегами, начинайте сразу же уверенно ее применять. В 90 % случаев они даже не пикнут. А если и станут иронизировать или посмеиваться над вами, то причиной этого будет, скорее всего, ваше собственное неуверенное поведение.

Ситуация «Повиноваться легко и приятно»

Обычному американцу (испытуемому) исследователь говорил, что в соседней комнате сидит ученик, выполняющий определенные задания. Испытуемому отводилась роль учителя, который наказывает ученика за неправильные ответы, ударяя его электрическим током путем нажатия на специальный переключатель. С каждым последующим ударом напряжение тока возрастало.

Несмотря на то что в начале эксперимента испытуемых предупреждали, что они могут прекратить участие в эксперименте в любой момент, и несмотря на то что они не знали, что ученик – подсадной участник – лишь симулировал криками все нарастающую боль от ударов током, 65 % испытуемых – психически здоровых людей, принимавших участие в эксперименте, подчинялись инструкциям экспериментатора и увеличивали напряжение до смертельно опасного уровня.

Но с психологическими экспериментальными исследованиями есть одна проблема. Их результаты не всегда воспроизводятся другими учеными. И тем ценнее, что через 46 лет Джерри Бургер повторил этот эксперимент в несколько измененном виде: ученик в начале эксперимента сообщал учителю о проблемах с сердцем и требовал остановить эксперимент, напоминая о своем нездоровье.

И здесь 70 % американцев были готовы наградить ученика максимально сильным ударом тока.

В подобном же эксперименте польских исследователей приняли участие 40 мужчин и 40 женщин в возрасте от 18 до 69 лет без психологического образования, не знакомые с экспериментом Милгрэма, не наблюдающиеся у психиатров, без алко- и наркозависимостей. Они ясно понимали, что причиняют боль ученику, но 90 % из них дошли до 10-го рычага, включающего максимально высокий ток. И эта статистика не зависела ни от особенностей личности экспериментатора, ни от пола ученика^[17].

Таким образом, наличие власти позиции даже у постороннего для испытуемых человека – какого-то исследователя-экспериментатора, – можно сказать, выключало у них не только мозги, но и душу.

И это верно вот уже на протяжении 50 лет и в Америке, и в Европе.

• С другой стороны, управленцы думают, что сотрудники будут всегда им подчиняться лишь в силу занимаемой должности – в силу обладаемой ими формальной власти норм. И не используют никаких других источников власти, о которых расскажу ниже.

• И наоборот (например, руководители проектов в крупных компаниях) теряются, говоря: «Как я могу воздействовать? Ведь у меня нет власти», имея в виду, что никто не назначил их, не дал им должность, портфель.

Действительно, власть позиции подразумевает, что и вы, и те, на кого вы воздействуете, принадлежите одной организации и играете в ней определенные функциональные роли (занимаете определенные позиции). Согласно этим ролям и распределяется власть позиции – то, что дается вам вышестоящими. Она позволяет вам как руководителю использовать инструменты власти, имеющиеся в организации: премии и выговоры, повышение по должности и штрафы…

Но власть может быть и властью личности, если она не дана в рамках организации, а приобретена, накоплена, завоевана человеком самим по себе. Хороший управленец нарабатывает и власть личности. Его знания, опыт, личный пример и многое другое, отличное от обладания властью позиции, дает ему дополнительную власть над подчиненными и не только.

То есть по методу приобретения различается власть позиции и власть личности. Но и та и другая могут быть из разных источников. Некоторые из них представлены на рис. 3.15.

Рис. 3.15. Источники власти

В целом любая власть базируется на возможности удовлетворения вами какой-либо потребности сотрудников. А источник власти определяет, в какой форме вы доносите до них то, что их ожидания сбудутся.

Когда другие верят, что вы имеете возможность помочь им добиться каких-либо важных благ, удовлетворения каких-либо потребностей либо избежать каких-либо лишений, неизбежных, если пренебречь тем, на что вы их направляете, то вы обладаете над ними властью поощрения/наказания.

Власть эксперта опирается на то, что люди верят: вы обладаете специальными знаниями, которые помогут удовлетворить какие-либо их потребности. Чтобы усилить свою власть эксперта при претворении в жизнь новых для окружающих идей, вы можете ссылаться на уже состоявшийся успешный опыт их реализации.

Используя власть норм, вы ссылаетесь на некоторые правила, нормы, традиции, которые разделяют люди и которым они согласны следовать. Например, «Любое дело надо делать профессионально!», или «У нас собрались приличные люди», или «Те, кто больше потрудился, должен больше получить».

Как я уже упоминал, власть из любого источника может быть как властью личности, так и властью позиции.

Например, власть эксперта появляется, когда нам становится известно, что какой-то человек очень компетентен в важной для нас области. Тогда мы с готовностью выделяем по его запросу имеющиеся у нас ресурсы, а в разговоре пытаемся поймать его взгляд и получить его оценку.

И его власть эксперта может быть обоснована лишь личным профессиональным опытом (о котором окружающие знают и всегда советуются с ним), но официально в организации она признана не будет. И, несмотря на то что по делу советоваться идут к нему, окончательное решение утверждать приходится у официально назначенного эксперта, который, может быть, в вопросе разбирается гораздо хуже. Таким образом, у него власть позиции эксперта, а у первого «всего лишь» власть личности эксперта.

А посмотрим на самую верхушку организации: на собственника, акционеров. Это именно они распределяют власть позиции в организации, но сами обладают лишь властью личности из различных источников, будь то деньги, личный пример, харизма…

Кстати, во многих ситуациях и подчиненный обладает властью наказания над своим непосредственным начальником. Например, подчиненный может незаметно саботировать работу, в результате чего его непосредственного начальника лишат премии или подвергнут еще какому-нибудь взысканию.

Как это ни странно звучит, но чем выше вы поднимаетесь по карьерной лестнице, чем больше у вас подчиненных, тем больше есть людей, имеющих над вами власть поощрения/наказания.

Умышленная или нечаянная ошибка мелкого исполнителя, приведшая к катастрофическим для компании последствиям, может разрушить его начальнику карьеру, а сам исполнитель отделается легким испугом и найдет себе работу в другом месте.

Ограничения использования только власти

Ошибка многих руководителей в том, что они пытаются все имеющиеся проблемные ситуации с сотрудниками разрешить лишь с помощью инструментов власти. Например: плохо работает сотрудник – штраф, хорошо – премия (применение власти поощрения/наказания позиции).

Но, применяя ту или иную форму власти, вы обеспечиваете готовность сотрудника следовать за вами независимо от того, что вы хотите, чтобы он сделал. Он как бы говорит и показывает вам:

«Ну ладно, вы меня зацепили! Я ваш и готов подчиняться, поступать, мыслить и оценивать так, как вы хотите». Но применение одной лишь власти обычно не гарантирует, что сотрудник сделает что-либо конкретное, а тем более постарается при этом изо всех сил.

Например, вы похвалили хорошие личностные качества сотрудника (применили власть личных отношений, морального вознаграждения). Но вместо того, чтобы увеличить объем продаж, он стал просто хорошо относиться к вам, выражая свою личную преданность. А дело при этом с места не сдвигается.

Да, он может относиться к вам с глубоким уважением и даже трепетом, но не заметит, что вы от него ждете каких-либо ощутимых результатов. Или же будет суетиться, предпринимая активные, но совершенно бесполезные шаги и действия. Вы скажете ему: «Если не будешь делать в день 30 звонков возможным клиентам – тут же уволю!» И сотрудник достигнет поставленной перед ним цели 30 звонков в день. Но что это будут за звонки! Такого типа:

– Вам не нужно?..

– Нет, спасибо, не нужно. Мы и так затоварены…

Вы этого хотели добиться?

Важно помнить, что власть – лишь один из источников мотивированности сотрудника. При использовании только власти вы столкнетесь с ее побочными эффектами в виде:

• приедаемости – однообразия форм для разных задач и сотрудников;

• истощаемости – необходимости в постоянном усилении.