Мышление руководителей: системное, управленческое, критическое, аффективное Молоканов Михаил
А также с тем, что при недостаточной внутренней мотивации и соответствующей возможности (при отсутствии должного контроля) сотрудник может:
• перекладывать задачу на других;
• формально подойти к решению задачи (предъявить отписки…), и если он не достигнет желаемого результата, то велика вероятность, что он не скажет вам об этом, а, наоборот, будет избегать общения с вами.
Не допустить всего этого поможет применение в дополнение к власти Классического Ситуационного руководства, о котором я рассказываю ниже.
Рис. 3.16. СкорДис-соответствие между источниками власти и состояниями по Классическому DISC
СкорДис-соответствие между источниками власти и состояниями по Классическому DISC
Следующие материалы представлены онлайн по адресу www.STRADIS.top/list
3.6. Классическое Ситуационное руководство: как воздействовать на сотрудника, чтобы и задачи были выполнены, и рабочие отношения сохранены
Два критерия оптимального руководства
Годность, настрой и зоны готовности сотрудника
Анализ ситуации решения задачи сотрудником
Направляющее и вовлекающее воздействие руководителя и спектр стилей руководства
Соответствие стиля руководства зоне готовности сотрудника
Как руководить в кризисе
Последовательность изменения зоны готовности и стиля руководства при решении сотрудником сложной задачи
Четыре шага верного применения Классического
Ситуационного руководства
История Классического Ситуационного руководства в мире
История Классического Ситуационного руководства в России
3.7. Выбор источников власти и уровней управленческого воздействия при проведении критических изменений
Изменения есть всегда. Без них нет жизни и развития. Критическими обычно называют изменения, которые:
• необратимы;
• происходят на поведенческом уровне (одного изменения мышления и принятия новых мыслей или установок недостаточно);
• приводят к существенному приобретению и/или потере (в том числе и финансовым);
• воздействуют на значимых окружающих и отношения с ними (особенно если у тех по поводу изменений разногласия во мнениях);
• комплексные: затрагивают большое количество различных сфер жизни;
• на некоторые сферы жизни оказывают неоднозначное и/или неявное воздействие.
А также изменения по многим другим причинам, различающимся в конкретных ситуациях.
Любые критические изменения происходят по определенным законам и в своей последовательности.
Первое критическое и весьма травматичное изменение, которое переживает каждый из нас, – рождение. Сначала мы развиваемся в плавно изменяющейся среде утробы матери и не замечаем никаких признаков изменений, игнорируем их. Затем начинаются схватки – подготовка к родам, тяжелое время, когда ранее стабильный мир в прямом смысле обрушивается на нас, а мы беспомощны и ничего не можем сделать. На третьем этапе открывается родовой канал, и мы начинаем борьбу за выживание, пробираясь в новый для нас мир. И наконец, рождение с последующим освоением нового (рис. 3.23).
Рис. 3.23. Стадии критических изменений и активности плода при рождении
И в последующей жизни любое критическое изменение проходит через эти четыре стадии: Игнорирование Беспомощность Борьба Освоение нового. Станислав Гроф[18] первым в своей психотерапевтической практике и психологических опытах обнаружил, что в измененных состояниях сознания люди склонны спонтанно заново переживать все эти стадии рождения[19]. Многочисленные исследования также показали, что специфика рождения человека сказывается на многих его личностных особенностях[20].
Когда смотришь на некоторых людей, то кажется, что во время рождения они психологически так и застряли на какой-то из стадий изменений. Чтобы лучше разобраться с этим, посмотрим, что физиологически происходит при рождении на каждой стадии.
На стадии Игнорирования плод находится в привычной для него обстановке в благоприятной[21] среде. Но изменить ситуацию он не может – родовой канал закрыт. Наверное, и не хочет.:-) На стадии Беспомощности родовой канал все еще закрыт, но среда становится неблагоприятной: начинаются схватки, стенки матки сдавливают плод. Избежать этого невозможно. Недавно еще благоприятный мир становится невыносимым и пугающим.
Родовой канал открывается на стадии Борьбы – плод начинает по нему двигаться, опять же подвергаясь давлению, преодолевая его.
Но здесь есть возможность действовать и что-то менять в мире.
И наконец, появление на свет на стадии Освоения нового. Довольно быстро (особенно если пуповина не была варварски сразу же перерезана, а мать прижала младенца к своей груди) мир вокруг становится и благоприятным, и не препятствующим самовыражению.
Так вот, люди, застрявшие на стадии Игнорирования, живут как будто бы в утробе матери. Им хорошо и спокойно. Они не думают о будущем и не предполагают, что что-либо вообще может измениться. Абсолютно довольные тем, что есть, ориентируются на вечные ценности и не собираются ничего менять. Лишь бы хуже не стало.
Застрявшие на стадии Беспомощности от будущего не ждут ничего хорошего. Настоящее им тоже совсем не нравится. Но вместо того, чтобы предпринимать какие-либо активные действия по улучшению ситуации, они заявляют, что ничего изменить невозможно, можно только максимально предохраниться, и начинают готовиться к худшему: делают запасы на случай катастрофы… О чем-то высоком и далеком предпочитают не задумываться и погружаются в рутину решения текущих задач.
Третьим, застрявшим на стадии Борьбы, окружение тоже не нравится. Но они пытаются его изменить. Причем постоянно, даже когда это и не нужно. Все время движутся вперед от одной достигнутой цели к другой.
И наконец, для застрявших на стадии Освоения нового прошлого как будто бы не существует, а будущее сулит одни только радостные возможности. Они как бабочки на свет летят на все новое и быстро перелетают на что-то другое, как только прежнее устаревает, становится привычным и теряющим свежесть чувств и эмоций. От мира ожидают, что он будет носиться с ними как с новорожденными, уделяя им бесконечное внимание и удовлетворяя все прихоти.
Это, конечно же, крайне выраженные типажи. Более рабочие для управленческого воздействия описания узнаются в состояниях по Классическому DISC. Вы легко распознаете, что Добивающийся похож на застрявшего на стадии изменений Борьба (всю жизнь в борьбе пробирается к свету по родовому каналу), Инициирующий – на стадии Освоение нового (каждый раз как заново родился), Содействующий – на стадии Игнорирование (стабильное существование в утробе матери), а Конструирующий – на стадии Беспомощность (пытается защититься от ударов извне и подготовиться к новым) (рис. 3.24).
Рис. 3.24. СкорДис-соответствие между стадиями критических изменений, состояниями по Классическому DISC, аксиомами человеческого взаимодействия, видами мышления руководителя, уровнями управленческого воздействия, источниками власти и базовыми эмоциями
Посмотрим, как нужно действовать руководителю с точки зрения управленческого мышления при проведении критических изменений.
СкорДис-соответствие между стадиями критических изменений, состояниями по Классическому DISC, аксиомами человеческого взаимодействия, видами мышления руководителя, уровнями управленческого воздействия, источниками власти и базовыми эмоциям
На стадии Игнорирования, когда ваши сотрудники еще не осознали радикальность предстоящих изменений, управленческое воздействие должно быть на уровне ценностей. Готовьте их к тому, что мир изменится и будут нужны новые ценностные ориентиры и основания для принятия решений. Легкая печаль о том, что все проходит, – весьма подходящее эмоциональное состояние на этом этапе. Но пока они еще не осознали неизбежность изменений, переориентировать их на новые задачи, цели или эмоциональные состояния будет весьма проблематично. Да еще и не нужно.
Оправдайте необходимость изменений, опираясь на те ценности, которые уже есть у ваших людей. Покажите, как провозглашаемые вами новые ценности выводятся прямо из самой сути прежних.
На стадии Беспомощности у сотрудников происходит не очень комфортное переосмысление старого и осознание угрожающей неизбежности нового. Они еще не готовы действовать самостоятельно. Признаются они в этом себе или нет, но страх оказывается на этом этапе важной движущей силой[22]. Вам нужно переключить их внимание на очень конкретные действия, отвлечь от пугающего будущего, погрузить в хорошем смысле в суету настоящего.
Подкидывайте им задачи, решение которых приведет к нужному результату. Занятые их решением, ваши люди могут и не заметить, как все радикально изменится. Как съесть слона? Отрезая от него маленькие кусочки! Разбейте критические изменения на кусочки отдельных задач и возрадуйтесь результату.
На стадии Борьбы очень много усилий сотрудниками тратится на преодоление как отжившего – с трудом сдающего свои позиции, так и слишком (на их взгляд) радикально нового, сопротивление ему. Это самая активная фаза. Вы не сможете контролировать все и вся на уровне задач. Ошибки и напрасные жертвы неизбежны.
Примите это как данность. Движущая эмоция – гнев. Заговорите о ценностях – вас не услышат. Не до философии сейчас: бери больше, кидай дальше! А вот задать направление, куда кидать, будет самое оно. На стадии Борьбы нужно управленческое воздействие по целям.
И наконец, критические изменения произошли, наступила стадия Освоения нового. Предыдущие этапы ваши люди прошли по-разному. С большими или меньшими потерями для себя, с выгодой или нет, с опытом и обучением чему-либо. Все испытывают ту или иную степень радости, а может быть, и злорадства. Примешиваются и многие другие эмоции, ведь пройден такой сложный путь! Настала пора создать общий эмоциональный фон, объединить своих людей на одной волне: мы радуемся и празднуем, или скорбим о жертвах, которые пришлось принести, или спокойно обдумываем и усваиваем полученный опыт?
Чтобы затем снова в едином порыве решать задачи, вырабатывать ценности и достигать цели, переживать эмоции, то есть освоить новое, самореализоваться в нем.
4. Аффективное мышление руководителей
Как я писал, с помощью аффективного мышления руководитель выделяет эмоциональные элементы (эмоции, чувства, переживания…) и исследует их связи со всем остальным, например с поведением.
При этом важно понимать, что аффекты сказываются на поведении и мышлении человека как явно, так и неявно; как моментально, так и лишь через какое-то время; как однозначно, так и амбивалентно.
Ситуация «Почему они такие злые?»
Порассуждать о ситуации с сотрудниками во время второй коронавирусной волны позвонила мне HR-директор производственной компании. В предкоронавирусные годы я провел для них цикл тренингов по управленческим навыкам и коучинг руководителей.
Обсудили обострение давнего конфликта между главным инженером и мастером. Мастер стал вести себя еще более агрессивно и менее контролируемо. В то же время мы включили и системное мышление. Ведь обе стороны конфликта и друг на друга влияют, и влиянию корпоративной культуры компании подвержены. При этом и саму компанию от их конфликта потряхивает.
Большинство же сотрудников довольно психологически спокойно пережили первую волну коронавируса. Вторая волна, конечно, сильнее напрягла, и заболевших больше, но в основном люди ведут себя лояльно и ответственно – разумеется, в той мере, в какой им хватает навыков, знаний и опыта быть ответственными. Ведь ответственность не личностное качество (как личностное качество, оно переходит у кого в занудство, у кого в перестраховку или во что-нибудь еще), а составляющая годности сотрудника к выполнению определенного круга задач.
Но две сотрудницы HR-директора удивили. До коронавируса они производили впечатление отзывчивых и дружелюбных людей, о бездомных животных всегда с состраданием рассказывали, а в каких-то случаях даже заботились. Всегда проявляли преданность и благодарность компании – предприятие-то для местности градообразующее.
А здесь как с цепи сорвались. И на что!
У двух высших руководителей компании в России (экспатов с хорошим знанием русского языка) обнаружили коронавирус.
И сотрудницы начали шипеть: «Да чтоб они сдохли! Да это они же эту корону в Россию и завезли!»
Откуда такая озлобленность?
Как групповой психоаналитик я, бывает, сталкиваюсь с клиентами с синдромом Матери Терезы, за которым стоят накопленные годами, часто еще с детства, гнев и нереализованные амбиции. Страшась разрушительной, как им кажется, силы своего гнева и амбиций, они пытаются контролировать их, утопая в добрых делах.
«Дела» здесь – слово определяющее. Они именно что-то делают. Это трудно назвать заботой в ее эмоциональной составляющей. Это проявление заботы в конкретных действиях.
Устраивая бездомных котят в добрые руки, сами они избегают их гладить и ласкать. Заботиться о людях предпочитают о таких, которым помочь можно только физически, обеспечивая питанием и уходом, – лучше о тех, кто при смерти. У них нет сил ни жаловаться, ни требовать внимания к своим словам и чувствам.
Ведь гнев проще контролировать, если не проявлять вообще никаких чувств, особенно добрых. Единственное, когда они позволяют себе гневаться, – на черствых и безразличных людей, не готовых помочь несчастным животным и людям.
Я не знал этих сотрудниц лично, поэтому понятия не имел, есть у них комплекс Матери Терезы или нет. Но я понимал, каких людей предпочитали нанимать в компании клиента на должности исполнителей и руководителей среднего звена: с преобладанием состояния Содействующего в личностном профиле по Классическому DISC.
Такие люди способны долго находиться на стадии Игнорирования наступающих критических изменений, делая вид, что все хорошо, что ничего не происходит. Поэтому первую волну коронавируса с ними проживать было очень легко: они, как всегда, просто продолжали работать (за исключением, разумеется, соблюдения должных профилактических мер) (см. рис. 3.16).
Но руководство в суматохе забыло (хотя мы говорили об этом на занятиях), что на стадии Игнорирования и особенно с Содействующими важно управлять по ценностям.
И без такой поддержки со стороны руководства Содействующие «сломались» – из них попер так отрицаемый ими в себе гнев. Последней же каплей было обнаружение у высших руководителей коронавируса. Ведь Содействующие воспринимают организацию, к которой принадлежат (будь то семья или компания), как наемные работники (см. рис. 5.38 подраздела «Квадрант потока моделей семьи», расположенного онлайн), из (часто бессознательной) позиции себя как детей, а руководителей – как родителей.
А когда родители заболели непонятной смертельной болезнью, детей охватил ужас. Они молниеносно оказались на стадии Беспомощности в критических изменениях. А так как это был невыносимый иррациональный, я бы даже сказал экзистенциальный, ужас, то включилась психологическая защита – реактивное образование. Она трансформировала ужас в рационально понятный гнев на родителей (высших руководителей), которые в случае своей смерти оставили бы детей (сотрудников) совершенно беспомощными и незащищенными.
Поэтому, хотя проявление этими сотрудниками гнева на высших руководителей и обвинения в их адрес и выглядели как переход сотрудниками на стадию Борьбы в критических изменениях, работать с ними мы решили инструментами для стадии Беспомощности: управляя по задачам, применяя власть норм и эксперта и поддерживая достаточный уровень их критического мышления.
Постепенно их недовольство, обида и гнев сошли на нет, и они даже забыли о таких своих странных реакциях на высших руководителей.
Если не разобраться, какие именно аффекты стоят за тем или иным поведением сотрудника, можно зря потратить много и времени, и сил, пытаясь исправить ситуацию.
4.1. Аффективное мышление и эмоциональный интеллект
Эмоциональный интеллект невозможен без аффективного мышления. Но одного его для наличия эмоционального интеллекта недостаточно. Это как с математикой. У вас может быть математическое мышление: вы ориентируетесь в математических объектах, скажем, отличаете целое число от дробного, умеете найти сумму нескольких чисел… Но вычислить объем какой-то фигуры не можете – математического интеллекта не хватает.
Эмоциональный интеллект (точнее, компетентность) – это и есть умение использовать аффективное мышление на практике. Он состоит из четырех составляющих (рис. 4.1).
Рис. 4.1. Составляющие эмоционального интеллекта
Быть одновременно компетентным по всем этим составляющим непросто, особенно в высокозначимых ситуациях.
Ситуация «Приветствуется ли искренность?» В одном из российских холдингов с управленчески активным собственником я проводил четырехдневную командную сессию для него и его топ-менеджеров. В первый ее день в рамках Стратегического диагностического согласования команды STRADIS руководители обсуждали ТИСы (темы изменения ситуаций) – то, что в организации требует изменения, исправления.
Руководитель подразделения, которая работала в организации чуть больше года, а до этого – в западной компании, назвала ТИС «отсутствием баланса между работой и личной жизнью». Меня это несколько удивило. Да, на предварительных встречах при уточнении запроса на командную сессию я заметил, что с этим балансом в компании не все, мягко говоря, в порядке. Задерживаться на работе считалось хорошим тоном, чему способствовали и неотлаженные в компании бизнес-процессы.
Но это всеми принималось, поскольку в обмен на такую лояльность сотрудники получали многолетнюю стабильность, отсутствие бурных конфликтов, ярких негативных эмоций и выполнение собственником всех своих обещаний по отношению к персоналу (если их удавалось от него заполучить).
Кстати, потом я выяснил, откуда взялась эта ее фраза. Оказывается, полгода назад до нашей командной сессии собственник бизнеса раздал всем топам книжку, в которой директор по продажам одной из международных компаний изложил свой разовый успешный, но очень локальный опыт в одной из стран Юго-Восточной Азии в виде волшебной пилюли.
Подробности своего успеха он не описывал, однако, как это было видно из содержания, свел воедино массу попсовых моделей и постулатов, которые любят давать на тренингах, но которые так трудно реализуемы на практике, особенно когда у топов нет опыта согласованной командной работы. Там даже про Шесть шляп мышления было.
Собственник, разумеется, хотел, чтобы все делали упор на пропагандируемые в книге большие волосатые амбициозные цели, но так как автор (или тот, кто писал ему книгу, пытаясь объяснить его одноразовый успех) был прилежным читателем и посетителем тренингов, он включил в книгу и упоминание о важности баланса между работой и личной жизнью. Вот за эту главку директор подразделения и зацепилась.
Наверное, поэтому ТИС «Отсутствие баланса между работой и личной жизнью» была всеми, включая собственника, спокойно признана, принята и обсуждена.
На третий день в качестве разогревающего упражнения я попросил каждого участника ответить на вопрос: «Кто мой лучший непосредственный руководитель, с которым мне пришлось раньше работать?» Один руководитель попытался проявить свою «высокую эмоциональную компетентность» и, рассказав о своем бывшем боссе, посетовал, что нельзя в ответе называть нынешнего – собственника компании.
Это было ожидаемо.
Но директор, указавшая на отсутствие баланса между рабочей и личной жизнью, и тут выделилась. Рассказывая о лучшем руководителе в своей жизни, она, во-первых, это делала дольше всех. Во-вторых, хотя к ее словам придраться было невозможно, для любого члена команды было понятно, что она пытается поучать собственника бизнеса, каким руководителем ему стоит быть. Ведь ее бывший шеф-иностранец «уважал баланс между работой и личной жизнью своих сотрудников и даже иногда кофе для них делал».
Это все звучало ужасно, так как было понятно, что с точки зрения и деятельности компании, и ее размера, и рыночных особенностей то, что она описывает – совершенно параллельная реальность.
Собственник бизнеса прикрыл лицо рукой и как-то ушел в себя.
Нет, явно он не гневался – гнев в этой компании не поощрялся, но было видно, что он в очередной раз убеждался в своем мнении о неадекватности этого человека.
Директор же продолжала токовать, ничего не замечая.
Руководитель, сидевший рядом с собственником, не выдержал всего напряжения, которое, по-видимому, шло от шефа, и попытался разрядить обстановку, пошутив по поводу какой-то фразы рассказчицы. Она восприняла шутку буквально, на полном серьезе возразив на его слова.
В конце дня я подошел к ней и мягко затеял разговор об особенностях ее рассказа. Она все отрицала: «Я дольше всех говорила? Но не дольше же Игоря!» (а Игорь вообще отличался болтливостью по любому поводу), «Шеф глаза прикрыл? Да нет, это он просто так – от яркого света».
По факту за эти дни ей удалось проявить свою некомпетентность по всем четырем составляющим эмоционального интеллекта.
В конце нашего двадцатиминутного разговора она все же приняла, что, возможно, что-то было не совсем так. Но отреагировала своеобразно: «А что, искренность у нас не приветствуется?» Но знаете, что самое важное? При всем ее правдолюбстве она не была искренней. Она по жизни старалась проявляться только позитивно, видеть во всем потенциал, а в людях – лишь хорошее. Но внутри накопилось много гнева и обиды, которые она подавляла в себе. Любое же подавляемое все равно когда-нибудь выскакивает наружу. Да, формально она рассказывала о своем бывшем руководителе-иностранце вполне нейтрально, но поскольку бессознательно тратила слишком много сил на то, чтобы оставаться позитивной и не осознавать свой гнев и свою обиду, то: 1) не заметила, как они проявились в ее рассказе; 2) не увидела, как другие на самом деле отреагировали на ее повествование. Ее аффективное мышление было никаким.
Рис. 4.2. СкорДис-соответствие состояний по Классическому DISC составляющим эмоционального интеллекта (компетентности)
СкорДис-соответствие состояний по Классическому DISC составляющим эмоционального интеллекта (компетентности)
4.2. Бесчувственный руководитель
Первый шаг развития аффективного мышления – научиться осознавать и различать аффекты. В первую очередь в себе самом.
Но ваше внутреннее аффективное пространство как многомерная шкала термометра. По шкале термометра вы понимаете, насколько вы больны. И вообще, живы ли еще. А шкала внутренних аффектов помогает понять, какое из нескольких решений вам принять, насколько верно выбранное решение, нужно ли вам откликаться на заманчивое предложение или нет, стоит ли ввязываться в конфликт или лучше отойти в сторону, выйти в люди или уединиться…
Только если вы умело пользуетесь шкалой внутренних аффектов, вы сможете овладеть и шкалой внешних аффектов: читать человека как книгу, в каждой конкретной ситуации для каждого отдельного человека и для групп людей находить наиболее уместные слова и действия, которые приведут к желаемому результату от них.
Но слишком часто, когда я на сессиях психоанализа или коучинга спрашиваю руководителей, что они сейчас чувствуют, то получаю ответ: «Не знаю» или «Ничего».
Корни такой бесчувственности часто идут из детства.
Ваши нелюбимые аффекты
Научить ребенка различать аффекты – одна из задач заботливых родителей. Если ребенок рассказывает, что в детсаду у него отняли игрушку, такие родители сразу же комментируют: «Ты обиделся?
Разозлился?» – помогая найти нужное слово, описывающее то, что ребенок чувствует. И он усваивает: «О, вот как называется то, что я чувствую!»
Но иногда родители не только не помогают осознавать аффекты, но и запрещают чувствовать какие-либо из них. Например, в некоторых семьях запрещено все, что хоть как-то связано с гневом:
«Не злись!» или «Разве можно обижаться на маму?!» – постоянно звучит в отношении ребенка.
И, уже став взрослым, человек или ругает себя за переживание гнева, запрещает себе его чувствовать по поводу деловых и личных партнеров, вышестоящих и близких, либо отрицает его в себе.
Но так он лишает себя доступа к очень сильному эмоциональному ресурсу. Ведь гнев продуктивен – он толкает вас на изменение неудовлетворительных ситуаций и достижение нового, лучшего.
Другое дело, что не нужно доводить его до агрессии – неприемлемого и разрушительного в некоторых ситуациях поведения: действий и слов.
Вообще, не нужно путать чувства и действия. Если вы чувствуете, осознаете гнев и способны об этом сказать, особенно вслух, то вы с меньшей вероятностью совершите что-либо разрушительное в отношении окружающих, ситуации или самого себя, чем тогда, когда вы его отказываетесь чувствовать, подавляете или отрицаете.
Не говорю уже о том, что человек, отрицающий (пусть и бессознательно) то, что он чувствует, становится предметом насмешки для других, когда они это замечают.
Ведь, как бы вы ни подавляли, ни отрицали свой гнев, он будет только усиливаться и начнет бессознательно выплескиваться в разрушительных действиях: от случайного повреждения окружающих предметов до вредных привычек и действий, разрушающих личную жизнь, собственное здоровье или бизнес.
А с постепенно проникающим и к нам в страну движением за политическую корректность[23], требующим всех быть милыми, приятными и не задевать чувства окружающих, для многих отечественных управленцев, особенно работающих в международных компаниях, становится размытым, что является действительно неприемлемым.
И они начинают дуть на воду, еще сильнее загоняя чувство гнева в области бессознательного и обращая гнев на самих себя.
В результате снижается их управленческая эффективность, а сами они приобретают букет психосоматических проблем.
Гнев, даже не осознаваемый, никуда не денется. Всякие упражнения типа избиения подушки или метания дротиков в портрет ненавистной персоны приносят лишь временное облегчение, но не решают коренных проблем.
Гнев нужно научиться чувствовать и выговаривать, проговаривая различные аспекты ситуаций, в которых он возникает или возникал, так как непроговоренные ситуации из прошлого легко запускают снежный ком ситуаций гнева в настоящем.
Ситуация «Спускаем пар»
Один из моих клиентов в индивидуальной работе, очень талантливый и интеллектуальный директор по направлению международной компании, сравнивает такие наши иногда несколькочасовые разговоры с приоткрыванием на небольшое время крышки кипящего чайника эмоций. Но, конечно же, потребовалась не одна сессия, прежде чем он смог сам себе признаться, сколько гнева накопилось в нем с самого детства.
Подавляемые или отрицаемые чувства всегда найдут, пусть и кривую, дорогу, чтобы заявить о себе.
Ситуация «Но ты уже стал героем, тебе не страшна порча, тебя не берет вуду, твой след теряют собаки, когда узнают, кто ты»[24]
Клиент в психоанализе рассказывал, как в детстве отец учил его не бояться рисковать: «С возрастом страх рисковать становится слишком сильным. Поэтому нужно с молодости подавлять его и рисковать. Иначе ничего в жизни не добиться.
Или сначала добьешься, а потом потеряешь».
Пока в России был законодательный и административный хаос, клиент чувствовал себя прекрасно и очень хорошо поднялся на небелых схемах – нет, ничего особо криминального…
Он, например, не лез туда, где была реальная опасность для жизни кого бы то ни было.
Но через какое-то время, уже в стабильные годы, он стал внезапно просыпаться посреди ночи в ужасе и тревоге с мыслями-опасениями. С трудом засыпал. Когда же утром просыпался и вспоминал эти мысли, то удивлялся их ничтожности.
Но ночью он реально был в панике.
Игнорируемые аффекты могут прийти к вам и во сне или с пробуждением ночью. А могут проявляться в трудностях с засыпанием или в том, что вы толком не высыпаетесь – вы просто не успеваете полноценно отдохнуть за ночь, так как психика занята их проработкой.
А разве надо что-то чувствовать?
А в некоторых семьях не выделяют какие-либо отдельные аффекты – ни в негативном, ни в позитивном аспекте. Просто игнорируют все. Дело может быть и в психологических особенностях родителей, в шизоидности, например, и в семейных установках, и в объективной семейной ситуации.
Такой неявной семейной установкой может быть: «Какие чувства?
Зачем они? Я для ребенка делаю все: одеваю, кормлю, за здоровьем слежу – живем не хуже, чем другие».
Что касается объективной семейной ситуации, чаще всего встречается, что мать-одиночка воспитывает сына и из последних сил выкладывается на нескольких неквалифицированных работах. Так что ей остается единственный «аффект» – вымотанность. И на остальные, как свои, так и сына, сил особо не остается.
Противоположный вариант может казаться позитивным: гиперопека ребенка, безусловное принятие всех его проявлений. Но так воспитывается человек, не понимающий, что и когда он чувствует.
Анекдот «Еврейская мама»
– Мойша, иди домой!
– Мама, я что, замерз?
– Нет, проголодался!
Более того, он боится своих чувств. Также, привыкнув к безусловному принятию в детстве и, естественно, не получая его во взрослой жизни, он начинает вести себя (как бы это ни звучало противоречиво) нерационально: как в бизнесе, так и в личной жизни.
Ситуация «Покупаемый рай»
Мой клиент, собственник нескольких бизнесов, воспитанный такой «еврейской мамой» (хотя семья была другой национальности), с детства привык, что окружение откликалось на любой его запрос и безусловно принимало его как личность.
Но так как он вырос весьма интеллектуальным, коммуникабельным, активным по жизни, целеустремленным и к тому же получил хорошее образование, то вначале это ему только помогало. Если люди не откликались на его идеи и предложения, то он удивлялся, но не расстраивался. А иногда просто и не замечал этого – шел к другим людям или придумывал что-то еще.
На этом юношеском задоре он поднялся почти до попадания в национальный список Forbes.
Но с его взрослением и бизнес, и личные отношения становились все сложнее и требовали навыков убеждения партнеров, что подразумевает в первую очередь умение понять другого человека, выслушать его, войти в его положение, подстроиться.
А вот этого, отрезанный от всего богатства своих эмоций, он даже в отношении себя-то делать не умел. Да и не хотел заморачиваться, так как привык, что от других ему все доставалось по щелчку.
И он начал просто покупать людей. Вступая в партнерство с основателем маленького бизнеса, предлагал ему весьма большую долю, хотя без него тот бы не заработал и эквивалента 10 %.
Да, он так и жил: вываливал на потенциальных партнеров и полезных в будущем людей массу ништяков, надеясь обеспечить себе их вечную преданность, – покупал их. Действовал так не только в деловых, но и личных отношениях – вступая в отношения с очередной женщиной, задаривал ее всем, чем только можно.
Разумеется, такая стратегия не приводила к безусловному принятию его другими людьми, к чему он так бессознательно стремился. Его все просто использовали, а потом зачастую, как он это воспринимал, предавали.
Научиться выстраивать со значимыми людьми отношения, основанные не на покупке, а на реальном взаимопонимающем диалоге, моему клиенту удалось лишь через восемь месяцев нашей еженедельной работы. Для этого ему пришлось научиться позволять себе не только распознавать, чувствовать свой гнев, но и ценить его.
Ситуация «Не расстраивай маму»
Другой мой клиент, топ-менеджер энергетической компании и партнер в нескольких бизнесах, как раз воспитывался в 1990-е годы матерью, работавшей весь день уборщицей в нескольких местах. Она деньги и на жизнь зарабатывала, и на обучение сына в институте откладывала.
Сам он тоже не бездельничал, как-то крутился и карманными деньгами себя обеспечивал. Какие-то заработки бывали на грани фола. Но, разумеется, когда обессиленная мать приходила поздно вечером с работы, он не делился всем тем, что пережил днем, – пока она устало ужинала, рассказывал что-то очень позитивное, чтобы хоть немного порадовать ее и вызвать на ее лице тихую улыбку.
От этого рефлекторного радования значимых людей он долго не мог избавиться и поднявшись почти на самый верх в компании. В партнерских отношениях по бизнесу скатывался в зависимую позицию, на переговорах сразу «радостно» выдавал другой стороне оптимальное для нее предложение, а потом страдал, что после этого его дожимают.
Только через год психоаналитических сессий он научился осознавать более широкий спектр своих аффектов и делать паузы для обдумывания ситуации перед тем, как пойти на уступки, о которых его еще никто не просил.
4.3. Человек как Вулкан
Развивая аффективное мышление топ-менеджеров, я опираюсь на различные свои авторские модели мышления. В том числе и те, которые еще в 1991 году, будучи аспирантом Института системного анализа Российской академии наук, опубликовал в академическом сборнике научных работ «Искусственный интеллект и проблемы организации знаний: некоторые вопросы логического анализа аффективных пространств» (написанную совместно с моим будущим научным руководителем Николаем Александровичем Аминовым) и «Нестандартный вывод в системах искусственного интеллекта с помощью упорядочивания состояний»[25].
Возможно, это были одни из первых не только в России, но и в мире научных работ в области эмоционального интеллекта.
Особенно часто в последнее время при глубокой психоаналитической проработке или на сессиях Стратегического диагностического согласования команд STRADIS, когда команда подходит к обсуждению эмоционально нагруженных ключевых вопросов, я рассказываю клиентам о моей модели психики человека как Вулкана. Вот она (рис. 4.3).
Рис. 4.3. Человек как Вулкан
Внутри человека как Вулкана аффективная расплавленная вязкая Магма импульсов, чувств, желаний, эмоций, порывов. Они могут быть бессознательными. Например, вы активно спорите с кем-то и на его вопрос «Что ты злишься?» искренне удивляетесь: «Совсем нет! С чего ты взял?» Но о вашей злости говорят сжатые кулаки и раскрасневшееся лицо.
Они могут быть и осознаваемыми, когда, например, в переговорах вы ничего не можете поделать со своим импульсом побыстрее закончить этот разговор, пусть даже за счет предложения контрагенту в ущерб себе.
Очень упрощая, Магма – это наше импульсивное «Хочу».
Отличительная особенность Магмы – бессловесность. Она толкает вас на импульсивные действия и решения без каких-либо рациональных обоснований. В лучшем случае обоснование, к которому вы придете, спросив себя, почему так, будет: «Ну, вот я такой», или «Видно, что-то это у меня из детства», или «Ничего не могу с собой поделать».
Магма закрыта жесткой Корой, содержащей в себе ваши устоявшиеся мнения, суждения, обязательные в различных ситуациях социальные и психологические роли, установки, ценностные ориентации, нормы, правила, обоснования, а также привычки (поступки, действия, слова). Какие-то из них вы можете считать полезными, какие-то непродуктивными, о каких-то вообще никогда не задумываетесь.
У одного они откровенные и ясные (земная кора поднимается в виде голых скал), у другого их сразу и не различишь под лесными зарослями, а то и под глубоким океаном.
При этом они не слишком аффективно нагружены. Если очень захотите, то в конкретный момент времени сможете и от привычки воздержаться, и правило сомнению подвергнуть.
Кора монологична. Если вы зададите себе вопрос по поводу обоснованности какого-либо ее содержимого, то, пусть и не сразу, получите ясный однозначный ответ: «Потому что так-то и так-то».
В худшем случае: «Потому что так принято, надо…» или «А как иначе? Ведь я же мужчина (женщина, руководитель…)» или «Меня так учили».
Очень упрощая, Кора – это наше нормативное «Надо».
Вступать с Корой в диалог невозможно. Возможно лишь опровергать: «Да, установка “рассчитывать можно только на себя” была мне очень полезна раньше, когда много лет назад я был вынужден один выживать в большом чужом городе. Но сегодня подо мной целая организация, которая неплохо прошла через предыдущие кризисы. Может, мне действительно стоит научиться меньше микроконтролировать?»
Бессловесная импульсивная Магма в значимых для нас ситуациях, подавая сигнал, что нужно что-то изменить, предостерегая от угрозы или привлекая внимание к возможности, вскипает и поднимается наверх. Но там ее встречает монологичная нормативная Кора: «Остынь! Ничего не надо менять!» Или в лучшем случае:
«Зачем это ты? Чего ты хочешь?» Но бессловесная Магма не может ответить на этот вопрос. А монологичная Кора не хочет считывать невербальные сигналы Магмы. Для нее то, что нельзя просто описать, не должно существовать.
Поскольку диалог между ними невозможен, Магма:
• или затихает и перестает подавать нам сигналы даже в критически жизненных ситуациях;
• или пробивает Кору и изливается наверх: бурным проявлением чувств (хоть истерикой, хоть паникой) или неадекватным поведением (пьянством, интрижками, перееданием…) – поведение становится непредсказуемым или неприемлемым. На что Кора радостно восклицает: «Я же говорила! В зародыше эти импульсы гасить надо! Не расслабляемся, укрепляем Кору, латаем прорывы!»
Внутренний Переговорщик
Магма несет жизненную силу и дает бессловесное, интуитивное понимание происходящего. Но стоит ей проявить свою активность, как монологичная Кора, пытаясь ее сдержать, блокирует ее. И таким образом лишает нас и жизненной энергии, и интуиции, и драйва.
В то же время Кора важна для обеспечения нашей возможности существовать совместно с другими людьми. Она создает стабильную основу продуктивного взаимодействия в виде рамок, форматов, правил, привычек, общих ценностей… А стабильность, например, – важнейший компонент доверия.
Если позволить Магме каждого человека свободно изливаться наружу, мы получим толпу очень креативных людей, но не способных создать что-либо вместе – в прямом и переносном смысле палату номер шесть.
За счет чего находится баланс между неподавлением Корой Магмы и недопущением разгула последней?
За счет существования в психике каждого человека того, что я называю Внутренним Переговорщиком. Магма бессловесна, а Кора моно-логична. Работа Внутреннего Переговорщика и состоит в том, чтобы:
• излагать Коре на понятном для нее языке то, что стоит за импульсивными проявлениями Магмы, то, что она хочет донести, выразить, оформить;
• предостерегать Кору от скороспелых однозначных выводов и решений, склонять ее прислушиваться к Магме;
• демонстрировать Магме, что Кора готова принять во внимание то, что Магма хочет до нее донести. Поэтому Магме нет необходимости раскалять свои сигналы до максимума.
То есть Внутренний Переговорщик выстраивает между Корой и Магмой реальный взаимопонимающий диалог, побуждая обеих не отторгать и обесценивать, а слушать, слышать и ценить друг друга.
Если упрощенно, Кора – это наше «Надо», а Магма – «Хочу», то Внутренний Переговорщик – «Могу». Именно сила Внутреннего Переговорщика определяет, на что человек психологически в жизни способен (рис. 4.4).
Рис. 4.4. Внутренний Переговорщик
Все существенно осложняется, когда, например, на сессии Стратегического диагностического согласования STRADIS сходятся члены команды топ-менеджеров с по-разному недостаточно зрелыми Внутренними Переговорщиками. Им внутри себя по эмоционально значимым темам переговоры-то сложно провести, а тут с другими людьми договариваться приходится.
А на STRADIS, в отличие от обычной встречи или совещания, сачкануть (упереться рогом, вернее, Корой или эффектно выплеснуть Магму и устраниться) не получится. Приходится друг с другом договариваться. Но зато сразу становится понятно, у кого почему это не получалось делать до сессии STRADIS.
И чем здоровее человек психологически, тем сильнее его Внутренний Переговорщик. Иногда он, по-видимому, дается с рождения.
Ситуация «Внутренний Переговорщик в детстве»
Мне не было и трех лет (возраст определен точно, так как лишь до трех лет я жил в деревне Астрадамовка Ульяновской области, где после мединститута отрабатывали по распределению мои родители). Отец попросил подержать дверь в сарай, чтобы она случайно не открылась, когда он ловил птицу на обед.
Я навалился на дверь и думаю: «А нужна ли моя работа? Подозреваю, что и без меня отец бы справился – дверь бы сама по себе не открылась. Просто он привлек меня, чтобы мы что-то сделали вместе». Поняв это, я начал наваливаться на дверь сильнее, демонстрируя, какие мощные усилия прилагаю.
Мой Внутренний Переговорщик не только выстроил диалог между моей Магмой (импульсивным избеганием разочарования в отношениях – с любой стороны) и Корой (важностью послушания старшим), но и залез в Кору отца, просчитав важность для него быть настоящим отцом.
Но вне зависимости от врожденных и прирожденных факторов ответственность за воспитание у ребенка Внутреннего Переговорщика лежит на родителях и других значимых фигурах из детства.
Оттуда и идет многое, что осложняет работу Внутреннего Переговорщика.
Во-первых, его неспособность справиться с жесткостью Коры, разговорить – ее непробиваемость для него.
Часто это передается по наследству. Частично генетически, но больше через воспитание, когда родители загоняют ребенка в жесткую систему правил, предписаний, запретов, однозначности, чернобелого мышления, и он ее усваивает.
Лишь мудрые воспитатели не навязывают одну-единственную точку зрения, а как минимум объясняют ее. А в идеале еще и совместно рассуждают с ребенком, почему она правильная, а почему могут возникнуть сомнения. Мне, например, в детстве с ними повезло.
Ситуация «Есть ли Бог и стоит ли тратить деньги?»
Я помню, в младших классах школы дедушка в ответ на мой политически опасный вопрос, верит ли он в Бога, ответил: «А что такое Бог? Я не знаю. Но я вижу, что в мире есть какая-то гармония, порядок… Вот облака по небу плывут… Вот в этот порядок я верю…»
Читать бесплатно другие книги:
Этот сборник состоит из путевых заметок Рериха, сделанных во время путешествий, география которых по...
Знаменитая пятёрка отправляется в заснеженные валлийские горы. Ребятам не терпится покататься на сан...
В первую нашу встречу он пытался меня купить, при этом ещё и насмехался. Во вторую оскорбил. Третьей...
Когда-то юноша, называвший себя Джеком Хиллом, случайно скомпрометировал юную девушку, называвшую се...
Валерий Золотухин – основатель и генеральный директор международной инвестиционной компании IMPACT C...Жизнь Татьяны снова разрушена. Ни любви, ни работы, ни цели. Все опять предстоит начать заново. Но д...
