Мудрость лидера Жалевич Андрей
• Позволяйте сотрудникам учиться на своих ошибках, не наказывая за них
• Позволяйте людям говорить вне зависимости от их роли
• Позволяйте людям пробовать себя в разных областях
• Всегда делайте то, о чем говорили
• Всегда сосредотачивайтесь на личности сотрудника
• Уважайте время своих людей
• Добейтесь того, чтобы механизмы обратной связи были прочно закреплены в культуре
• Верьте в то, что вы делаете
• Держите руку на пульсе происходящего, чтобы не возникала необходимость вмешиваться в последнюю минуту и вносить значительные изменения, ведущие к разрушению
• Делайте то, что считаете правильным в долгосрочной перспективе, для клиентов и сотрудников
• Когда нужно, сами сделайте ксерокопию и вымойте свою кружку
• Не будьте «отдельным и отличающимся» от своих людей
• Не ждите, что ваши сотрудники сделают то, что вы сами не стали бы делать
• Без колебаний приходите на помощь
• Никогда ни с кем не говорите высокомерно
• Содействуйте, а не диктуйте
• Поставьте себя на место работника и почувствуйте, с чем ему приходится сталкиваться
• Оказывайте кредит доверия там, где это необходимо
• Давайте цельные и продуманные ответы
• Придерживайтесь политики открытых дверей на всех уровнях для личных или профессиональных вопросов
• Ведите за собой своим примером Будьте тем, чем хотели бы, чтобы были другие
• Управляйте людьми теми способами, которые подходят каждому из них персонально, а не тем способом, который вам нравится Вам не нужно быть хамелеоном, следует просто адаптироваться
• Управляйте в своем стиле, но оставайтесь эмоционально ровными
• Говорите о плохих новостях, не угрожая и не расстраивая людей
• Никогда не становитесь бесстрастным
• Помните, что люди говорили вам
• Старайтесь понять, что направляет жизнь отдельных людей
• Уважайте чужие секреты
• Уважайте потребность людей в наличии собственного пространства
• Показывайте энтузиазм и драйв. Они заражают и увлекают людей
• Серьезно относитесь к работе, но не к себе
• Относитесь ко всем ролям как к одинаково важным
• Относитесь к мнению каждого как к жизненно важному
• Считайте людей взрослыми
• Относитесь к увольняющимся людям с уважением и признанием того, что они сделали для вашей фирмы
• Бывайте в холлах и коридорах и знайте всех работников. Тратьте на это не менее трети рабочего времени
• Показывайте легкость и чувство юмора
• Регулярно говорите о вашей философии и видении, чтобы люди знали вашу позицию
• Позвольте людям узнать вас как человека, а не только как менеджера
• Действуйте с учетом принципа «Весь эффективный менеджмент основан на общении один на один»
• Показывайте свою уязвимость
• Регулярно спрашивайте людей, видят ли они в офисе хорошие образцы поведения для разных ролей
• Будьте требовательны, но убедитесь в том, что ваши требования обусловлены общим благом, а не вашими личными интересами
• Стремитесь к тому, чтобы инвестировать в развитие работников
• Выстраивайте свою организацию и роли в ней вокруг имеющихся людей и потом заполняйте пробелы между ними
• Концентрируйтесь на положительном Не акцентируйтесь на отрицательном
• Лично проводите все интервью с увольняющимися людьми
• Создавайте «повседневную, ненапряженную, сотрудническую» атмосферу, но при этом и профессиональную
• Создавайте «длинную скамейку» для своего бизнеса, чтобы не держать его в напряженном состоянии и иметь большую свободу. Это позволит вам не думать все время о краткосрочных проблемах
• Не позволяйте старшим сотрудникам «бросать работу на стол и уходить»
• Не имейте скрытых целей
• Не вносите изменений в выполненную вашими людьми работу в последнюю минуту перед передачей клиенту
• Не принимайте неверных, по вашему мнению, решений только для достижения кратковременных финансовых целей
• Не помещайте энергичных людей в скучное окружение
• Зарабатывайте доверие за счет обеспечения постоянного доступа к руководителям
• Будьте для своих людей посредником для объединения их с коллегами
• Добейтесь того, чтобы менеджеры были вовлечены в работу по проектам
• Учредите роль омбудсмена в качестве «спасательного круга» для решения сложных проблем
• Зарабатывайте доверие людей за счет реальной заботы о них и их развитии
• Не предлагайте «морковок» за избыточную рабочую нагрузку или достижение финансовых целей, если это может привести к «перегоранию»
• Добейтесь того, чтобы ваши сотрудники хотели видеть вас в качестве своего соседа по лестничной площадке.
• Следите за тем, чтобы высшее руководство не было очень озабочено демонстрацией своего статуса.
• Убедитесь, что ваши люди знают о том, что фирма позаботится о них.
• Поддерживайте ваших людей, но не (автоматически) клиентов.
• Тратьте большую часть времени собраний высшего руководства на вопросы развития персонала.
• Предлагайте высокую степень признания заслуг, психологические награды и денежные выплаты.
• Демонстрируйте персоналу то, что высшее руководство не боится принимать трудные решения.
• Будьте причиной, по которой люди остаются в компании.
• Проявляйте чуткость к тому, что приходится делать персоналу.
• Помогайте и поддерживайте ваших людей и их решения.
• В холлах и коридорах говорите не только о работе, но и о «них».
• Когда вы сердитесь (что должно случаться весьма редко), сделайте так, чтобы ваши люди знали, почему это происходит.
2 фактора долгосрочного лидерства
Джерард Дж. Теллис и Питер Н. Голдер в книге «Воля и видение. Как те, кто приходит позже остальных, в итоге заправляют рынками» задаются следующими актуальными для каждого лидера вопросами: «Правда ли, что пионеры становятся долгосрочными рыночными лидерами?» и «Каковы истинные причины длительного лидерства?» – и отвечают на эти вопросы следующим образом: «Наш анализ привел к следующим ключевым выводам.
Пионеры рынков редко остаются лидерами. Большинство их имеют небольшую долю рынка или терпят полное фиаско. В реальности рыночное первенство не является ни необходимым, ни достаточным условием длительного успеха.
Истинными причинами длительного рыночного лидерства являются видение и воля. Длительные рыночные лидеры обладают революционным и вдохновляющим видением массового рынка и демонстрируют невероятную волю при реализации этого видения. Они стойко переносят трудности, непрерывно занимаются инновациями, проявляют финансовую смелость и умело используют активы для реализации своего видения.
Мы верим, что эти качества приводят к длительному рыночному лидерству. Те же пионеры, которым недостает одного из качеств, терпят неудачу».
Муки и радости лидерства
Ирвинг Стоун в своем труде «Муки и радости» [2.2], посвященном жизни и творчеству Микеланджело, приводит диалог великого гения со своим другом:
– К черту! Я хочу заниматься таким ремеслом, чтобы ко мне люди приходили сами. Каждый день! За кулебякой или окороком, за вином или рейтузами. Люди не могут обойтись без этих вещей, они должны покупать их каждый божий день. Значит, каждый день я буду что-то сбывать. А на то, что я сбуду, я буду кормиться. У меня деловая натура, мне надо знать в точности, что сегодня или завтра я заработаю столько-то сольди. Скульптура – это уже роскошь, о ней вспоминают в самом крайнем случае. А я хочу торговать чем-то таким, что спрашивают в первую очередь. Что ты скажешь на это, Микеланджело? Ведь здесь тебе не платят ни единого скудо. Посмотри на себя, какую рвань ты носишь. Ты что, хочешь жить как побирушка до конца своих дней? Пойдем со мной. Вместе-то мы найдем работу.
Было ясно, что за вспышкой Соджи крылись твердые убеждения, что Соджи размышлял обо всем этом не одну неделю. И все же в глубине души Микеланджело воспринимал его бурную горячность чуть насмешливо.
– Скульптура для меня – самое важное дело, Соджи. Меня даже не интересует, нужна она кому-то в первую очередь или в последнюю. Я говорю «скульптура» – и ставлю на этом точку
Так лидеры XXI века могут учиться у лидеров эпохи Возрождения! А вот еще несколько цитат из книги Ирвинга Стоуна «Муки и радости» [2.2], которые будут безусловно интересны лидерам современности:
• Во Флоренции был широко известен выдвинутый им <Кристофоро Ландино> революционный девиз: «Самым законным основанием для действия является высокая идея и знание». В лице Лоренцо он видел героя Платоновой республики: «Идеальный правитель города – это ученый».
• Лоренцо <Медичи> говорил: «Геракл был наполовину человеком, наполовину богом; он был рожден от Зевса и смертной женщины Алкмены. Геракл – это вечный символ, напоминающий нам, что все мы наполовину люди и наполовину боги. Если бы мы воспользовались тем, что в нас есть от богов, мы могли бы совершать двенадцать Геракловых подвигов ежедневно».
• Он <Микеланджело> задумал показать Давида независимым человеком: статуя должна быть водружена среди открытого широкого пространства. Она немыслима ни в тесной нише, ни у стены, ни как украшение фасада или деталь, смягчающая суровые углы здания. Давид должен быть всегда на свободе. Мир – это поле сражения, и человек в мире – всегда начеку, неизменно готов встретить опасность. Давид – борец, он не жестокий, ослепленный безумием губитель, а человек, который способен завоевать свободу.
Могущество государств
Еще Ральф Эмерсон когда-то говорил: «Истинный показатель цивилизации – не уровень богатства и образования, не величина городов, не обилие урожая, а облик человека, воспитываемого страной».
Ганс Селье в книге «От мечты к открытию. Как стать ученым» [1.340] пишет, что в этом мире существуют два типа людей: созидающие богатство и борющиеся за овладение им.
Если общество таково, что культура в нем ценится лишь на словах, а на деле преобладает стремление к физическому совершенству, приятному досугу и символам материального благополучия, то лишь незначительное количество творческих людей станет развивать свои дарования в каком-либо ином направлении, отличном от этих общепринятых ценностей.
Если общество таково, что девушки предпочитают отпрысков состоятельных семей, футболистов и эстрадных кумиров, то искусство и наука привлекут не много новобранцев. Если общество таково, что, как явствует из любого досужего разговора (даже несмотря на тщетные попытки скрыть это), практически каждый мечтает о шикарном доме, драгоценностях, мехах, автомобилях и тому подобном, что даже научные и художественные ценности измеряются в денежных знаках, – в таком обществе лишь самые независимые индивиды способны противостоять искушению воспринимать банальные идеалы толпы.
Генрих Альтшуллер и его ученик Игорь Верткин в книге «Как стать гением: Жизненная стратегия творческой личности» [1.226] пишут: «Могущество государств принято оценивать количеством энергии, вырабатываемой на душу населения, числом заводов и запасом природных ресурсов, силой армий. Но есть показатели иного, духовного ряда. Они гораздо важнее материальных богатств, потому что определяют будущее страны, всего человечества. Именно духовные богатства – источник развития культуры, прогресса во всех областях. Мы подсчитываем число научных работников, деятелей культуры, но все это – косвенные показатели, не определяющие напрямую темпов развития: они не характеризуют эффективность работы интеллигенции, а лишь говорят о ее количестве. Истинный показатель духовных богатств – это число творческих личностей, которых удалось воспитать обществу. Если бы можно было подсчитать число творцов в определенную эпоху, то отношением их количества ко всему населению мы бы определили степень приближения общества к идеалу. Вся история человечества, история эволюции структуры обществ сопровождается зависимой динамикой этого коэффициента. Черным временам реакции сопутствуют резкие скачки вниз. Расцвет свобод, наоборот, вызывает рост числа творческих личностей. Только полностью справедливое общество дает и обеспечивает каждому гражданину право на творчество, право на личную достойную цель».
Золотые воротнички
Г. И. Глубокий длительное время работал в НИИ крупного научно-производственного объединения. В разное время он руководил научной группой, лабораторией, отделом, сектором. В своей статье в газете «Русский вестник» за 16.08.2007 он пишет:
«Четверть века назад в Российской государственной библиотеке (РГБ, но тогда она называлась иначе) я ознакомился с отчетом американских ученых по исследованиям и проверке наукой самой себя, проведенным по заказу крупного бизнеса США. Как выяснили ученые США, в любой науке количество людей с высоким творческим потенциалом (то есть тех, кто действительно внес новое в науку) составляет от 1 до 1,5 % ученых. Остальные 98,5—99 % ученых являются людьми с низким творческим потенциалом или, как они назвали, трутнями в науке. Эти ученые не способны внести что-то новое в науку (в России издавна говорили: «у него Божий дар» или «они без дара Божьего»). В дальнейшем, для краткости, будем говорить об 1 и 99 % ученых, да это и ближе к истине, так как многие из этого 1 % вынуждены были брать в соавторы своих руководителей, начальников и т. д. Этот 1 % ученых с высоким творческим потенциалом как бы заранее запрограммирован на большой успех того дела, которое они сами выбрали, причем с минимальным расходованием средств для фирмы. Ученые с низким творческим потенциалом (99 %) нередко втягивают фирмы в большие, дорогостоящие проекты с непредсказуемым или сомнительным результатом. А некоторая часть из этих 99 % ученых склонна к дорогостоящим, откровенным авантюрам в науке.
Подготовка одного ученого в США стоит многие сотни тысяч долларов, а тут на каждого одного настоящего ученого приходится 99 трутней в науке. В США попробовали сэкономить на этих трутнях в науке. Общее количество ученых сократили в 2 раза, а особо одаренным людям, проявившим себя на олимпиадах, с отличием окончившим школы и институты, создали вертикальный лифт в науку. По прошествии достаточного времени подвели итоги и прослезились. Опять получилось соотношение 1 % и 99 %, а ведь общее-то количество ученых сократили в 2 раза – и проиграли в 2 раза, так как количество ученых с высоким творческим потенциалом тоже сократилось в 2 раза. Сделали вывод, что здесь заложен какой-то фундаментальный, неизвестный закон природы, в котором трутни тоже необходимы. Приняли решение восстановить прежнее количество ученых. А количество ученых с высоким творческим потенциалом довести до 2–3 % за счет скупания за очень большие деньги ученых с высоким творческим потенциалом в других странах (не тех, кто показывает дипломы с научными степенями и званиями, а тех, кто уже внес весомый вклад в науку). Это дорогостоящее скупание мозгов обходится намного дешевле, чем содержание целой армии из 99 % трутней в науке. Причем платят этим людям чрезвычайно высокие зарплаты даже по меркам США. А 99 % ученых, объединяясь, занимают высокие руководящие должности в науке и на производстве. В отличие от них 1 % не склонен к объединениям, да и объединяться-то ему не с кем. На прямой вопрос большого бизнеса, помогают ли эти 99 % ученым из 1 %, не мешают или мешают, последовал прямой ответ: создают проблемы и мешают. Дали рекомендации руководителям крупных фирм: выявлять у себя на фирме этих ученых (то есть из 1 %, или золотые воротнички), выводить из подчинения всех своих чиновников и подчинять лично себе. Платить высокую зарплату и предоставить им возможность заниматься тем, чем они пожелают (эти люди сидеть без дела не могут, а мозг их постоянно работает и дома, и на работе). Один раз в 3–6 месяцев приглашать таких людей в кабинет на чашку чая или кофе, интересоваться их делами и выяснять, не нужна ли им какая-нибудь помощь. Если даже этот человек займется работой, не имеющей отношения к профилю фирмы, то все равно его работа обеспечит процветание фирмы на ближайшие 20–30 лет».
31 перспектива бизнес-лидера
Дэвид Майстер в книге «Делай то, что проповедуешь. Что руководители должны делать для создания корпоративной культуры, нацеленной на высокие достижения» [1.186] приводит выводы своего бизнес-менеджера Джулии Мак-Дональд О’Лири, которая в течение своей тридцатилетней карьеры имела опыт работы в целом ряде организаций (юридических, аудиторских, политических, туристических, медицинских и академических, на радио). Вот то, что ей показалось особенно важным:
1. Не бойтесь жить в соответствии со своими ценностями.
2. Не бойтесь делать ставки на долговременные результаты, даже если ради этого нужно пожертвовать краткосрочными.
3. Получайте удовольствие. В большинстве описанных в книге фирм атмосфера такова, что сотрудники с нетерпением ожидают начала работы, потому что получают от нее удовольствие. Это не вопрос собственно работы – это вопрос рабочей обстановки. Ключ к успеху состоит в том, чтобы люди сами хотели работать.
4. Отслеживайте посещаемость рождественских вечеринок, летних выездов на природу и аналогичных событий. Это является лучшим барометром рабочей морали, чем любые опросы. Хорошее отношение сотрудников к работе и руководству является следствием того, что люди верят в то, что руководство хорошо относится к ним. Совместные мероприятия за пределами работы усиливают это чувство. Если ваши сотрудники довольны – значит, они мотивированы.
5. Узнайте своих сотрудников с личной и профессиональной сторон. Будьте внимательны к личной жизни и проблемам ваших людей и относитесь к ним с таким же уважением и вниманием, каких ожидаете от них по отношению к себе.
6. Когда нанимаете людей, ищите общие ценности и совместимость. (Спросите, чего им не хватало больше всего на прежнем месте работы, будь то в положительном или отрицательном смысле, и большинство ответит вам: «Людей».)
7. Нет диктатуре. Нет неуважению. Нет иерархии. Нет политике. Уважайте и личность каждого, и его роль. Создавайте атмосферу, когда каждый может высказать свое мнение без страха последствий.
8. Выполняйте свои обещания. Невыполненные обещания запоминаются лучше, чем выполненные. Делайте то, о чем вы говорите. Если вы не сможете это сделать, добейтесь того, чтобы все понимали, почему это происходит.
9. Создавайте тесные отношения. Вне зависимости от размеров вашей фирмы старайтесь создать обстановку, аналогичную атмосфере небольшой организации, чтобы группы людей были более сплоченными.
10. Относитесь к людям как к взрослым. Попытки административного давления или неадекватное применение мер к вашим сотрудникам приведут только к потере вами уважения с их стороны. Существование иерархии – это данность. Вопрос только в том, как она функционирует.
11. Если сотрудник бьется с чем-то, проверьте, является ли это его обязанностью. Не бойтесь назначить для выполнения этой работы другого человека, без наказания (это важно).
12. Допускайте автономию в вопросах управления временем. Возможность управлять своим распорядком дня приводит к улучшению работы.
13. Используйте эффект бумеранга и отношения с ушедшими от вас сотрудниками в свою пользу. Поймите, что бывшие работники, по-прежнему гордящиеся тем, что работали у вас, и ушедшие с хорошими чувствами, создают мощное общественное мнение о руководстве. Когда люди хотят к вам вернуться, это мнение усиливается.
14. Помните, что одним из признаков хорошей рабочей обстановки является то, что люди не уходят от вас, когда им предлагают больше денег. (После прочтения примеров из практики спросите себя: почему это так?)
15. Добейтесь того, чтобы вы работали на клиентов, которые вам нравятся. Так вы сможете поверить в свою работу. Не бойтесь отказаться от клиента.
16. Прислушивайтесь к людям. Когда вы прислушиваетесь и информированы о ходе дел, вы зарабатываете уважение и формируете навыки.
17. Не закрывайтесь в кабинетах, будьте доступны. Вам нельзя быть недоступными.
18. Будьте магнитом. Будьте тем, из-за кого люди хотят остаться. Будьте наставником и образцовым руководителем. Подавайте пример.
19. Общайтесь один на один. Именно этот способ оказывает воздействие и приводит к изменениям.
20. Вовлекайте людей всех уровней в установление и поддержание культуры.
21. Поддерживайте ваших людей и не совершайте серьезных изменений в последнюю минуту. Но если это необходимо, добейтесь уверенности в том, что ваши сотрудники понимают причины изменений, принимают их и хотят осуществить.
22. Запишите на бумаге три проблемы в отношениях с вашими клиентами, которые не дают вам заснуть. Потом попросите ваших сотрудников записать те проблемы, которые не дают заснуть им: в отношении вас, рабочей обстановки и т. и. (Будьте храбрыми!)
23. Стройте свой бизнес с теми людьми, которые у вас есть. Используйте их сильные стороны.
24. Фокусируйтесь на тренингах личного развития, а не на профессиональных тренингах. Лучший тренинг происходит во время выполнения работы. Не отменяйте обучение ни по каким причинам.
25. Используйте мозговой штурм типа «Доктор пришел». Привлекайте других людей для помощи «забуксовавшей» команде.
26. Правильно отслеживайте ход работ. Не будьте нянькой, допускайте определенный уровень автономии и давайте совет, когда это необходимо. Воздавайте должное и поддерживайте гордость каждого за его работу.
27. Не загоняйте своих людей. Иногда высокая прибыльность означает, что люди слишком загружены.
28. Не позволяйте таланту перевешивать личность.
29. Не позволяйте индивидуальным интересам (особенно вашим собственным как руководителя) становиться выше общих интересов.
30. Имейте меньше клиентов, но большую связь с ними.
31. Создавайте совместные проекты для разных департаментов. Связи между границами департаментов важны для командной работы.
Создание лидерской среды
Дэвид Майстер в книге «Делай то, что проповедуешь. Что руководители должны делать для создания корпоративной культуры, нацеленной на высокие достижения» [1.186] пишет, что, как выяснилось во время проводимого им исследования, отличительным признаком успешных офисов являлась их способность создавать для работы энергию и энтузиазм, что четко связано с их финансовым успехом. Вот предложения по созданию энергичной (и «энергизирующей») и приносящей удовольствие рабочей обстановки:
• Допускайте больший контроль работников над своей работой.
• Регулярно измеряйте и реагируйте на отношение и интерес работников к работе.
• Позволяйте работникам выражать их пожелания по поводу того, где они хотят работать, и пытайтесь выполнить их.
• Спрашивайте каждого: «В каком направлении вы хотите двигаться дальше? Какие ресурсы вам для этого нужны?»
• Помогайте каждому расти вместе с его работой.
• Подталкивайте тех, кто от вас уходил и вернулся, к тому, чтобы они рассказывали о своем внешнем опыте.
• Убедитесь в том, что каждый собирается сделать 100 %. Не терпите меньшего.
• Убедитесь в том, что люди понимают, куда они движутся.
• Позволяйте менеджерам среднего уровня быть свободными в выборе способов выполнения их работы, чтобы улучшить боевой дух.
• Подталкивайте друг друга и бросайте друг другу вызов. Охотно делитесь собственностью на идеи. Подвергайте сомнению обычный здравый смысл в каждом аспекте вашего бизнеса.
• Творчески подходите к организации работы, позволяя выход за пределы традиционных методов и способов.
• Празднуйте успех и командную работу и не отчаивайтесь в случае неудач.
• Пристально следите за теми, кто может считать свою работу скучной, и переназначайте их на другие проекты.
• Избегайте говорить людям, как именно им нужно выполнить работу, кроме случаев крайней необходимости. Пока они добиваются результата, предоставляйте им максимум свободы в выборе методов выполнения работы.
• Не сосредотачивайтесь слишком на должностных инструкциях, формальных политиках и процедурах.
• Ликвидируйте непродуктивные затраты времени, например лишние совещания.
• Добейтесь того, чтобы каждый знал, что фирма его поддержит.
• Не почитайте титулы и иерархию.
• Дайте понять, что вне зависимости от того, с чем ваши люди пришли к вам, они получат честный ответ.
• Менеджеры среднего уровня, отстаивающие интересы своих людей, должны обычно получать то, что они предлагают.
• Если кто-то уходит в отпуск, запомните, куда он уезжает, и обязательно после его возвращения зайдите и расспросите его.
• Если кто-то сделает ошибку, не прыгайте на него, как тигр.
• Используйте такой подход: «Вас не накажут, если вы что-то делаете. Наказать могут только за отсутствие дела».
• Если кто-то уволился, вместо того чтобы второпях заполнять вакансию, попробуйте перераспределить работу, чтобы дать больше ответственности тем, кто ее не имел.
• Позвольте своим людям самим судить об их приоритетах.
• Позвольте своим людям самим управлять их временем, пробовать новые подходы, думать по-новому, управлять их бизнесом.
• Сделайте из людей суперработников, помогая им выполнять ту работу, которую они хотят выполнять.
• Убедитесь в том, что ваша фирма может дать хороший опыт работы.
• Мотивируйте с помощью энтузиазма и энергии, а не с помощью слов: «Вам нужно быть энергичней!»
• Не кормите никого с ложки. Рассчитывайте на то, что люди сами выйдут на линию огня и исправят свои проблемы без приказа.
• Бросайте вызов своим людям, но не предъявляйте им избыточных требований.
• Посылайте каждому открытку, подписанную от руки, к годовщине его работы в фирме.
• Давайте людям честные объяснения всему, что происходит. (Им всегда любопытно все, что происходит вокруг.)
• Расслабляйтесь. Не играйте свою роль все время.
• Предоставляйте людям быструю обратную связь наряду с углубленной проработкой текущих вопросов.
• Позволяйте сотрудникам расти с их собственной скоростью и чувствовать себя спокойно по поводу того, что их назначили / сказали / попросили сделать.
• Перестройте схему оценки производительности вашей фирмы в соответствии с принципами сбалансированных показателей.
• Пытайтесь сделать для каждого из ваших людей что-то личное.
• Регулярно спрашивайте ваших людей, кто является для них тем магнитом, который удерживает их в вашей фирме.
• Продвигайте своих менеджеров (не со стороны).
• Выдвигайте людей, предоставляя их менеджерам возможность дать им двухминутную рекомендацию на собрании группы.
• Будьте уверены в том, что люди знают свой уровень эффективности.
• Предоставьте людям гибкость в выборе тематик для работы и выборе своей роли.
• Предоставьте возможность быстрого продвижения.
• Стремитесь быть на переднем крае, всегда пытаясь сделать что-то лучше и способами, не похожими на способы других.
• Ставьте людей в новые ситуации и предлагайте новые роли.
• Объединяйте людей разных профессий.
• Немедленно признавайте достижения.
• Признавайте необходимость баланса между работой и личной жизнью.
• Регулярно беседуйте с людьми всех уровней в вашей организации.
• Отказывайтесь от клиентов, не демонстрирующих уважительного отношения.
• «Выставляйте на витрину» хорошую работу. Показывайте людям разницу между хорошей и «достаточно хорошей» работой.
• Иногда подходите к людям просто для того, чтобы их увидеть. Без причины. Просто узнать, как дела.
• Говорите свободно, чтобы люди не напрягались и спокойно делали свою работу.
• Регулярно говорите лично с каждым о его производительности и оплате.
• Найдите время сказать: «Тайм-аут!» Людям нужно иногда отвлекаться.
• Подчеркивайте положительные стороны личности каждого.
• Доказывайте, что руководство заботится о том, что сотрудники являются людьми, а не спичками, которые должны сгореть.
• Создайте непринужденную атмосферу (и сами не будьте напряженными), чтобы люди почувствовали, что они могут что-то решать, а не находятся под дулом пистолета.
• Расстаньтесь с клиентом, если работа на него не приносит удовольствия, творчества или волнения.
• Когда вы отвергаете предложение или запрос подчиненного, всегда объясните почему.
• Будьте усердны в том, чтобы дать каждому справедливый шанс.
• Проведите серию встреч команд за пределами офиса. Постоянно «продавайте» свою фирму своим людям. Создавайте «моменты удовольствия».
• Обедайте каждый день всей группой вместе.
• Выделите день для благотворительности, то есть один день работы каждого сотрудника в качестве волонтера в местных благотворительных организациях.
• Учредите высоко ценимую награду за творческий подход. При этом конкурс должен проводить комитет внешних экспертов.
• Выпускайте сатирический фирменный журнал.
• Проводите незапланированные события вроде общефирменной вечеринки или дня открытых дверей.
• Продолжайте делать сюрпризы для людей.
Читать бесплатно другие книги:
