Мудрость лидера Жалевич Андрей

Время лидера

Дэвид Майстер в книге «Первый среди равных: Как руководить группой профессионалов» [1.185] задает вопрос: «На что должен тратить время лидер?» и отвечает на него следующим образом: «Итак, вы лидер группы! Ваша основная задача – помогать своим людям, но что конкретно надо для этого делать? Каких действий от вас ждут (и ждут ли вообще) члены вашей группы? И согласно ли ваше руководство, что вы должны делать именно это?»:

1. Проводить нерабочее, неформальное время с участниками группы (старшими и (или) младшими), обучая их и давая им возможность личностного и профессионального роста.

2. Быть в курсе того, как развиваются младшие члены группы, и переключать их между проектами, чтобы они могли оттачивать свои навыки и строить карьеру.

3. Контактировать с клиентами членов группы, помогая им выстраивать отношения и добиваясь высших уровней удовлетворенности клиентов.

4. Помогать членам команды быть отличными от конкурентов, чтобы клиенты замечали и ценили это.

5. Помогать сотрудникам быть в курсе изменений, происходящих в тех отраслях, в которых работают их клиенты, – изменений, которые могут затронуть бизнес-клиентов и их потребности в услугах группы.

6. Отслеживать прибыльность проектов, выполняемых членами группы, и обсуждать с ними результаты.

В нашей галерее лидерской славы (см. сверху вниз) портреты таких удивительных лидеров прошлого, как Аврелий Августин, митрополит Филипп II, Максимилиан Волошин, Владимир Соловьев, Гипатия Александрийская, Александр Бородин, Николай Рерих, Уильям Блейк, Хазрат Инайят Хан.

7. Изобретать методы сбора и распространения знаний, полученных в ходе обслуживания клиентов, – в пределах как группы, так и всей фирмы.

8. Помогать группе исследовать новые способы использования технологий, чтобы лучше обслуживать клиентов и снижать издержки.

9. Заниматься поиском, отбором и интервьюированием новых членов группы.

10. Обсуждать ход выполнения заданий членами группы и активно помогать им.

11. Инициировать и проводить регулярные встречи для коллективного планирования работы группы.

12. Проводить формальные оценки эффективности членов команды для определения их вознаграждения.

13. Обсуждать эти оценки с членами группы.

14. Отмечать индивидуальные и групповые достижения – и не только большие победы, но и маленькие достижения; не только успехи, но и хорошие попытки.

8 ловушек времени

Тодд Дункан в книге «8 ловушек времени. Как вырваться из порочного круга постоянно увеличивающейся загрузки на работе» [1.191] рассказывает об основных факторах-ловушках, похищающих время лидера.

 Ловушка идентичности: потери времени при потере своего Я.

 Организационная ловушка: расходование времени на жонглирование ненужными задачами.

 «Да»-ловушка: потери времени из-за согласия браться за любые дополнительные дела.

 Ловушка контроля: потери времени из-за стремления все брать на себя.

 Технологическая ловушка: потери времени в результате использования устройств, призванных экономить время.

 Ловушка нормы продаж: расходование времени на подсчет необходимых продаж.

 Ловушка неудачи: расходование времени на тревожные размышления.

 Ловушка вечеринок: расходование времени на празднование успеха.

5 рекомендаций Гари Хамела

Гари Хамел в своей книге «Манифест лидера. Что действительно важно сегодня» [1.117] пишет: «Мне довелось в течение многих лет читать курс MBA в Лондонской школе экономики. Обычно последние занятия я посвящал рекомендациям, которые прежде всего заключались в том, чтобы слушатели, получив первую после окончания бизнес-школы работу, старались опираться на специально разработанные мною положения.

• Во-первых, ваша овдовевшая мать вложила все свои деньги в ту компанию, куда вы устроились на работу; она единственный акционер, и кроме этих сбережений у нее ничего нет; естественно, вы сделаете все возможное, чтобы обеспечить ей спокойную и безбедную старость, и мысль пожертвовать будущими доходами ради сиюминутной выгоды вряд ли придет вам в голову.

• Во-вторых, вашим работодателем оказался ваш старший брат, вы относитесь к нему с почтением, но без колебаний дадите ему откровенный совет, если сочтете, что это необходимо.

• В-третьих, в компании работают ваши друзья детства, и вы всегда будете им доверять и сделаете все, чтобы помочь им добиться успеха. Если понадобится, то напомните им, что дружба предполагает взаимную ответственность; но никогда вы не станете рассматривать их как «трудовые ресурсы».

• В-четвертых, самые приоритетные потребители компании – ваши дети; вы дорожите их уважением и никогда не захотите доставить им неприятности; значит, с негодованием отвергнете любые предложения каким-либо образом использовать их доверие. Вы никогда не пойдете на обман своих клиентов.

• В-пятых, вы довольно богаты и чувствуете себя вполне независимым; работаете вы исключительно ради удовольствия, а не по необходимости, поэтому никогда не позволите себе пожертвовать убеждениями, чтобы продвинуться по службе или заслужить похвалу своей работе; вы скорее уволитесь, чем согласитесь на компромисс.

Если вы будете действовать исходя из предложенных предпосылок, то сможете не только управлять собственной судьбой, но и наилучшим образом организовать деловую жизнь окружающих вас людей. Мы постоянно сталкиваемся со сложнейшими проблемами, порожденными XXI веком; в ежедневной борьбе с ними нелишне напоминать себе, что сегодня более чем когда-либо важны наши общие основополагающие ценности».

8 ритуалов истинного лидера

Робин Шарма в книге «Уроки лидерства от монаха, который продал свой «феррари» [1.333] пишет о восьми ритуалах истинного лидера:

• Соедини зарплату с целью (ритуал концентрации внимания на будущем).

• Управляй с помощью ума, веди с помощью сердца (ритуал человеческих взаимоотношений).

• Всегда вознаграждай, не забывай о признании (ритуал командного единства).

• Не противься переменам (ритуал адаптации и использования перемен).

• Сосредоточься на самом важном (ритуал целостной личности).

• Лидер, веди себя (ритуал самодисциплины).

• Видя то, что видят все, думай по-своему (ритуал творчества и новаторства).

• Соедини лидерство с наследием (ритуал вклада и смысла).

В нашей галерее лидерской славы (см. сверху вниз) портреты таких удивительных лидеров-повстанцев, как Натаниэль Бэкон, Андреас Гофер, Морис д’Эльб, Томас Мюнцер, Дипонегоро, Александр Ипсиланти, Жак Кателино, Карл Эдуард Стюарт, Махамбет Утемисов.

Жизненные циклы цивилизаций

Дэвид Хэнна, Георгий Мелик-Еганов и Максим Ильин в книге «Кодекс выживания. Естественные законы в бизнесе» [1.336] приводят слова немецкого историка Роберта Мюнцеля: «Великие нации поднимаются и гибнут – люди переходят от рабства к духовной вере, от духовной веры к отваге, от отваги к свободе, от свободы к изобилию, от изобилия к эгоизму, от эгоизма к самодовольству, от самодовольства к апатии, от апатии к зависимости, а от зависимости снова к рабству» – и на основе этого описания здесь предлагается следующая модель жизненного цикла цивилизации, включающая девять этапов:

1. Рабство: большинство великих цивилизаций зарождалось, находясь в подчиненном положении. Затем народы либо свергали угнетателей, либо переселялись на новые территории. Один из ключевых факторов выхода из подчиненного положения – внутриплеменная общность: единство племени обеспечивается общим чувством долга.

2. Вера: религиозность необходима на раннем этапе подъема каждой цивилизации. Вера предоставляет общую систему ценностей, требованиям которой подчиняются желания индивидов.

3. Отвага: все индивиды отважно стремятся к достижению целей своей группы для защиты самих себя от врагов и во имя экспансии своей культуры.

4. Сообщество: города-государства часто распространяли требования племенной общности на все более широкие группы своих сторонников. Общие ценности делают гражданство личным и наиболее полно выражающим человеческие устремления, несмотря на рост численности населения.

5. Изобилие: каждая великая цивилизация с какого-то момента начинает вызывать зависть у соседей. Изобилие означает достаток в каждом доме, высокое качество жизни большинства и отсутствие искусственных ограничений, обусловленных принадлежностью к тому или иному классу общества.

6. Эгоизм: единая система ценностей разрушается, что позволяет людям прославлять себя и потакать своим желаниям. Различия в убеждениях и благосостоянии становятся более отчетливыми. Сотрудничество прекращается.

7. Жадность: стремление удовлетворять свои желания ведет к усилению роли материальных факторов и постоянно растущей эксплуатации избранным меньшинством других социальных групп. Как сказал историк Чарльз Бро: «Богатство развращает не мгновенно, но неуклонно».

8. Зависимость: неравенство растет одновременно с жадностью, порождая раскол между привилегированным меньшинством и обделенным большинством.

9. Рабство: ослабленная цивилизация в конце концов уступает дорогу другим. Таким образом, жизненный цикл через все фазы проходит от рабства к рабству. Как сказал Байрон: «Меняется не сущность, только дата».

Поучения царя сыну

Вот некоторые из поучений гераклеопольского царя сыну своему Мерикару (III тысячелетие до н. э.):

• Следуй отцам твоим, предкам твоим. Создается мудрость знанием. Смотри, слова их остаются записанными. Разворачивай свитки твои, следуй премудрости; тот, кто обучается, станет искусным…

• Хорошо творить для будущего… Пусть пройдет время твоей жизни в твоей добродетели… Проходит жизнь на земле, не долга она. Процветает тот, кто оставляет о себе память… праведный живет вечно, избегает смерти тот, кто идет вместе с Осирисом, подобно свободному…

• Справедливость владыки – это праведность сердца.

• Твори истину, и ты будешь жить долго на земле. Сделай, чтоб умолк плачущий, не притесняй вдову, не прогоняй человека из-за имущества его отца. Не вреди вельможам из-за их мест.

• Остерегайся наказывать несправедливо. Не убивай, нехорошо это для тебя… Остаются дела после смерти [человека], кладут их в кучу рядом с ним. Вечность – это пребывание там. Глуп тот, кто пренебрегает этим.

• Но тот, кто достиг этого, не делая греха, будет подобен богу, свободно шагающему, как владыка вечности…

• Не делай различия между сыном (знатного) человека и простолюдина. Приближай к себе человека за дела его, и да будут творимы все ремесла…

• Укрепляй жертвенники, почитай бога. Не говори, что это слабость, не распускай рук, будь в радости…

• Не порть памятников, чтобы их восстанавливал другой, который придет после… Не строй гробницу, разрушая сделанное, чтобы соорудить свою.

• Смотри – вот царь, владыка радости, будь кротким, и ты будешь спокоен в своем могуществе…

• Заботься о людях, пастве бога… Сотворил он для них небо и землю по их желанию, уничтожил он мрак вод, создал он для них воздух… Это подобия его, которые вышли из его тела.

• Он сотворил свет по их желанию и объезжает на ладье небо, чтобы видеть их. Воздвиг он для себя святилище позади них и слышит, когда они плачут. Он создал для них владыку, как опору, чтобы поддержать спину слабого…

• Не причиняй страданий. Уста мои, дают они законы для царя. Открой лицо свое, чтобы ты возвысился как человек.

Чего лидер не должен терпеть

Дэвид Майстер в книге «Делай то, что проповедуешь. Что руководители должны делать для создания корпоративной культуры, нацеленной на высокие достижения» [1.186] утверждает, что вы не должны терпеть:

• злоупотребления силой или должностью;

• проявления неуважения к другому;

• любого сотрудника, ведущего себя оскорбительно по отношению к другим;

• закулисных интриг;

• опоздания на встречи;

• разглашения секретов;

• запугивания;

• симуляцию болезни;

• вражду между департаментами;

• поиск виновных;

• унижающие заявления;

• неуважение любого рода;

• капризных клиентов, проекты которых могут быть провалены только из-за отношений с ними;

• клиентов, работа на которых вас не захватывает;

• клиентов, которые злоупотребляют временем ваших людей;

• клиентов, которые плохо относятся к вашим людям;

• сплетни, хныканье, жалобы;

• уход от ответственности;

• отсутствие командной работы;

• управление с помощью страха;

• менеджеров, не являющихся хорошими тренерами;

• несоответствие стандартам;

• обращение с людьми без уважения;

• легко раздражающихся людей; вы должны настоять на том, чтобы они извинились;

• людей, пытающихся ввести собственные правила;

• переход на визг;

• людей, не выполняющих свою часть соглашения;

• уклонения от выполнения обязательств;

• людей, слишком увлекающихся политикой

В нашей галерее лидерской славы (см. сверху вниз) портреты таких удивительных лидеров-борцов, как Франсуа Шаретт, Луи Риэль, Мухаммед Ахмед, Салават Юлаев, Карлос де Сеспедес, Лавр Корнилов, Ицхак Цукерман, Андраник Озанян, Шиваджи.

Формула «Я уверен в…»

Ричард Паркс Кордок в книге «Апгрейд мышления: Взгляд на бизнес с высоты 10 000 метров» [1.342] описывает формулу «Я уверен в…»:

• Я – Я уверен в себе!

• У – Увлечение и страсть!

• В – Выход из зоны комфорта (взять на себя ответственность)!

• Е – Едва ли помогут везение и самообман!

• Р – Расставь цели!

• Е – Ежедневное удовольствие (от работы)!

• Н – Невероятное упорство и настойчивость!

• В – Возможность поражения.

Еще несколько вопросов для лидера

• Готовы ли вы идти до самого конца в реализации этого решения?

• Что мотивировало вас в процессе принятия этого решения? Тщеславие или забота о людях, жадность или бескорыстие, лень или трудолюбие, эгоизм или альтруизм?

• Насколько чистыми являются ваши мотивы в принятии этого решения?

• С любовью ли принято это решение? С любовью ли оно будет реализовываться?

• Не придется ли через 50 лет раскаиваться за принятое сейчас решение? Не будет ли за него стыдно? Не будут ли люди проклинать вас за это решение? Не будет ли вас на смертном одре мучить совесть за это решение?

• Не перемещаете ли вы решаемую проблему из одной части системы в другую?

• Сколько стоит или какой эффект дает решение данной задачи, ответ на данный вопрос?

• Какая степень «будущности» этого решения? Как долго оно будет влиять на организацию?

• На самом ли деле то, что вы предлагаете, лучше чем то, что уже есть?

• Готовы ли вы взять на себя полную ответственность за все возможные негативные последствия нашего вмешательства в ту реальность, которая сложилась ранее?

• Почему вы считаете себя уполномоченным, тем, кому можно безнаказанно вмешиваться в текущее положение и течение дел?

• Не переводите ли вы ресурсы планеты и не загрязняете ли вы Землю всего лишь для того, чтобы попытаться удовлетворить блажь и прихоти вечно неудовлетворенных, заработать на этом немного денег и обрести соответствующую карму?

• Все ли интересы и аспекты реализации своего проекта вы учли? Все ли условия созрели для успешной реализации проекта?

• Какие новые проблемы порождаются с внедрением вашего проекта?

• Предусмотрели ли вы меры по нейтрализации негативных последствий реализации вашего проекта?

• Действительно ли ваш проект нужен людям для удовлетворения их реальных материальных и духовных потребностей, а не только вам самим для того, чтобы потешить свое тщеславие и еще сильнее раздуть свое эго?

• Не устаревает ли случайно ваш проект или отдельные его элементы, пока вы его готовите?

• Не разрушаете ли вы своим внешне ярким и грандиозным, но внутри пустым и бессмысленным «проектом» то доброе и хорошее, что было раньше?

• Не будет ли лучше (для всех), если вы не станете реализовывать этот проект?

• О чем вам говорят трудности, с которыми вы столкнулись на этапе создания опытных образцов или бета-версий? Какие выводы вы должны сделать и что должны учесть в дальнейшем?

• Как, с помощью и за счет чего вы можете уменьшить время разработки прототипов, пилотных моделей и опытных образцов?

• Чего не хватает вашим пилотным моделям?

• Как вы можете ликвидировать эти недостатки?

• Что вы еще можете улучшить, усовершенствовать, усилить, облегчить, удешевить, ускорить?

• Какие ошибки возникают при вводе вашего продукта в работу? Почему это происходит?

• Вызывает ли ваш продукт или результат вашего проекта восторженные «Вау!»?

• Какие есть еще варианты, версии и пути дальнейшего развития вашего решения?

• Что вам нужно делать, чтобы идея росла и развивалась?

• Что нужно предпринять, чтобы ваша идея вышла на новый виток своего развития?

• Приносит ли вам удовольствие нахождение на своем рабочем месте?

• Дарит ли вам ваше рабочее место силу, вдохновение, энтузиазм или, наоборот, лишает вас всего этого?

• Что необходимо изменить в вашей рабочей обстановке?

• Какой «феншуй» на вашем рабочем месте, благоприятная ли здесь энергетика?

• Сколько времени приходится тратить на то, чтобы доказывать руководству очевидные вещи? С каким опозданием это до руководства наконец-то доходит? И доходит ли вообще?

• Идете ли вы на работу как на праздник?

• Испытываете ли вы вдохновение от встречи со своим руководителем?

• Нравится ли вам общение со своими коллегами? Являются ли они такими людьми, с которыми не хочется расставаться даже на выходные? Скучаете ли вы в отпуске по своей работе и по своим коллегам? Являетесь ли вы сами таким человеком, с которым люди не хотят расставаться и с нетерпением ждут встречи?

• Какой пример вы подаете своим подчиненным и коллегам своим поведением?

• Делает ли руководство само то, что проповедует? Или только благодаря высоким принципам пытается манипулировать людьми?

• Не надоел ли вам ваш «стильный» креативный офис? Где вам работается лучше: в бизнес-центре, в парке, на даче, на пляже, в кафе, на кухне? Где вам лучше устроить свой креативный офис?

• Насколько в вашем гараже или креативном офисе интересно? Как часто проводятся встречи, беседы, обсуждения, дискуссии о реализации идей, изменяющих реальность?

• Насколько нужен ваш дорогой «креативный» офис вашим клиентам, деньгами которых это все оплачивается?

Еще несколько тренингов для лидера

• Прокрутите все возможные варианты использования вашего продукта в самых разнообразных условиях, при воздействии всевозможных факторов и их комбинаций.

• Составьте матрицы возможных последствий (позитивных и негативных / ближних и дальних) всех вариантов решений.

• Выделите главные критерии оценки различных вариантов решения.

• Определите важность или удельный вес каждого из критериев.

• Оцените каждое из решений в разрезе всех предъявляемых к ним критериев.

• Проранжируйте все варианты решения.

• Составьте свой собственный алгоритм принятия решений, который будет максимально адаптированным к специфике вашей деятельности.

• Составьте максимально полное описание (текст, графика, 3D, видео, математические модели) той новой реальности, которую вы проектируете.

• Проведите опрос: всем ли нравится наша новая реальность?

• Совместно со всеми участниками проекта разработайте скоординированный, согласованный и сбалансированный, точный и детальный график выполнения всех работ, являющихся частью программы реализации. Наиболее эффективно это можно сделать, используя, например, сетевые графики, диаграммы Ганта или PERT-диаграммы.

• Организуйте обсуждение прототипа или бета-версии своего продукта. Привлеките к этому обсуждению максимальное количество потенциальных пользователей.

• Составьте и постоянно пополняйте список возможных улучшений решения, которые можно реализовать сейчас или запланировать в следующей его версии или модели.

• «Нарисуйте» линии и варианты дальнейшего возможного развития решения, которые бы представляли собой разные ветви и ответвления постепенного совершенствования и перерождения идеи.

• Представьте в мельчайших подробностях и опишите то рабочее место, на котором вам очень классно (эффективно, производительно, вдохновляюще) бы работалось. Перечислите все, что вам необходимо для плодотворной работы. Зарисуйте это.

• Составьте список друзей, соседей, родственников – всех тех, кто стимулирует ваше творческое воображение, и постарайтесь проводить с ними больше времени.

• Составьте рационализаторское предложение о том, что можно было бы улучшить и оптимизировать в вашем подразделении, но только не показывайте это предложение своему непосредственному начальнику, если он не является тем человеком, который готов адекватно воспринять эту информацию.

• Создайте в своем офисе или, если его нет, в своей виртуальной организации магнит, фактор притяжения великих идей и стоящих людей. Подумайте, что и кто может явиться таким фактором и магнитом.