Мудрость лидера Жалевич Андрей

14 из 100 правил руководителей проектов NASA

Ассоциированный директор Директората полетов Годдартовского центра космических полетов NASA Джерри Мэддон собрал драгоценности мудрости за много лет из разнообразных источников и назвал их «Сто правил руководителей проектов NASA». Эти правила были отредактированы Родом Стюартом из Mobile Data Service, переработаны и отформатированы Оливером Ф. Леманом, переведены на русский язык В. Куперштейном под редакцией В. Богданова. Первые четырнадцать из ста правил имеют подзаголовок «Руководитель проекта» и в наибольшей степени относятся к искусству лидерства.

 Правило 1. Руководитель проекта должен посетить каждого, кто делает что-нибудь в его проекте хотя бы один раз, должен знать всех менеджеров в своем проекте (как из государственных органов, так и у субподрядчиков), а также членов команды проекта. Людям нравится, когда руководитель проекта заинтересован в их работе, и лучше всего посетить их лично и увидеть самому, что они делают.

 Правило 2. Руководитель проекта должен знать мотивацию участников проекта (то есть их систему премирования и штрафов, их регламенты и другие компоненты культуры этих компаний).

• Правило 3. Принципы управления не изменяются. Меняются только средства. Вы по-прежнему должны найти нужных для выполнения работы людей и найти путь, следуя которому они смогут выполнить ее.

 Правило 4. С кем бы вы ни имели дело, будьте честны и справедливы. Многие области бизнеса не предоставляют слишком широких возможностей. Вы можете быть удивлены тем, насколько часто вам придется работать с одними и теми же людьми. Пусть лучше они уважают вас, чем тащить за собой груз их недовольства вами.

• Правило 5. Руководителями проектов могут быть порочные, презренные и совершенно неприятные люди. Бездушные, нерешительные копуши или болтуны – нет.

 Правило 6. Подходящим руководителем проекта может быть некто, ожидающий следующего назначения или находящийся на грани неудачи. Полная безопасность не характерна для руководителя проекта.

 Правило 7. Одной из проблем нового руководителя проекта является то, что все ждут от него решения своих проблем. Старым руководителям проектов старшее руководство обычно говорило: «Решите ваши собственные проблемы, мы вас нанимали именно для этого».

 Правило 8. Текущая деятельность обычно не оставляет времени для того, чтобы вы могли думать. Вы должны выкроить время для того, чтобы понюхать розы. При вашей работе вы должны иметь время для того, чтобы понять последствия ваших действий.

 Правило 9. Руководитель может не знать, как должна выполняться работа, но он знает, чего он хочет. Он лучше определит, чего он ожидает и хочет, даже если он не знает как. Слепой лидер имеет тенденцию к движению по кругу.

 Правило 10. Не все успешные менеджеры компетентны и не все потерпевшие неудачу менеджеры некомпетентны. Удача играет существенную роль в успехе или неудаче, но удача предпочитает компетентных и трудолюбивых руководителей.

 Правило 11. Никогда не пытайтесь пренебрежительно относиться к кому-нибудь из участников проекта. Это плохая форма, и это поставит вас на один уровень с этим человеком, а кроме того, наверняка принесет вред проекту.

 Правило 12. Не становитесь самовлюбленным настолько, чтобы лишить себя возможности изменить свою позицию, особенно если ваш персонал говорит вам о вашей ошибке. Вы должны создать в проекте отношения, при которых персонал знает, что может говорить вам о ваших неправильных решениях.

 Правило 13. Руководитель, который является своим собственным системным инженером и финансовым менеджером, является тем, кто, вероятно, пытается сделать самому себе открытую операцию на сердце.

 Правило 14. Большинство руководителей преуспевают за счет усилий и навыков своего персонала.

Каждому, кто претендует на звание лидера в управлении проектами, несомненно стоит познакомиться и с остальными из «Ста правил руководителей проектов NASA», представляющих собой квинтэссенцию управленческой мудрости (см. в конце книги Приложение 1).

Создание «бизнес-общины»

Дэвид Майстер в книге «Делай то, что проповедуешь. Что руководители должны делать для создания корпоративной культуры, нацеленной на высокие достижения» [1.186] пишет: «Что еще объединяет все наши примеры – так это присущее всем им чувство „мы здесь вместе“. Это не случайное сборище людей, которые почему– то оказались в одной фирме. Они являются настоящей общиной. Также ясно, что это не произошло по воле случая. Именно руководители создали это ощущение общности. Заметьте, что речь здесь идет не только о командной работе или сотрудничестве при выполнении заказов. Это лежит гораздо глубже и затрагивает большинство мест создания прибыли. Мы говорим о настоящих общинах, в которых люди ощущают взаимную ответственность и обязанность поддерживать друг друга и каждый принимает честную долю ответственности за те вызовы, с которыми сталкивается их фирма. Это явление довольно редкое, и его следует рассмотреть подробно. Вот лучшая практика создания такой общины:

• Когда ваш бизнес растет, поручайте выращенным вами людям (разделяющим ваши ценности) руководить вместе с вами.

• Когда ваш бизнес растет, работайте над созданием лояльности сотрудников к подразделениям, в которых они работают.

• На собраниях персонала говорите о цифрах. Давайте им план.

• Назначьте еженедельную награду за лучший нефинансовый вклад в дела фирмы.

• Создавайте проектные команды для работы над всеми изменениями в фирме.

• Создавайте культуру взаимной гордости за достижения каждого.

• Создайте формальную систему замены для тех случаев, когда запланировано чье-либо отсутствие.

• Заставьте людей поверить, что руководство работает не только над тем, как заработать кучу денег для себя.

• Установите правило, что люди не должны уходить до тех пор, пока они не спросят окружающих, нужна ли кому-нибудь помощь.

• Обсуждайте все финансовые вопросы (кроме зарплат) со всеми.

• Зарабатывайте доверие, оказывая друг другу поддержку.

• Поощряйте каждого интересоваться жизнью других людей.

• Повесьте доску объявлений, на которой каждый мог бы отметить то, что он хотел бы отпраздновать сам или предложить поздравить других. Здесь можно отмечать кандидатов на тренинги по менеджменту, приветствовать новых сотрудников, сообщать о продвижениях, а также любую другую информацию, которой люди хотели бы поделиться.

• Поддерживайте решения группы.

• Убедитесь в том, что работники заботятся об успехе бизнеса.

• Убедитесь в том, что все заботятся и о других группах.

• Убедитесь в том, что каждый ощущает себя собственником фирмы и чувствует гордость за то, что он делает.

• Убедитесь в том, что каждый знает причины того или иного решения.

• В пятницу после обеда соберите всех и обсудите прошедшую неделю.

• Все едят вместе в определенное время в одной комнате. Рассчитывайте на то, что каждый знает о жизненных обстоятельствах работающих рядом и о том, что они делают как в профессиональном, так и в личном плане. Смотрите в лицо удачам и неудачам вместе – как группа и как фирма.

• Дайте работникам возможность почувствовать гордость за высокие достижения.

• Предоставьте каждому множество возможностей понаблюдать за лидерами, чтобы было понятно, кто они такие.

• Регулярно обращайтесь с посланиями ко всей фирме.

• Создайте систему распределения персонала, чтобы менеджеры различных групп могли брать на себя коллективную и совместную ответственность за дела всего офиса.

• Создайте активную программу межфункционального распространения информации с использованием сводок, электронной почты, ланчей и т. п.

• Обеспечьте хороший уровень коммуникаций в среде руководителей, чтобы между группами не возникала вражда или политика.

• Организуйте регулярные встречи групп среднего уровня, посвященные работе над тем, что они считают важным для всего офиса.

• Организуйте ежемесячные встречи групп и практик для обсуждения проблем бизнеса и объяснения того, куда движется фирма. Дайте каждому шанс посмеяться над собой.

• Проводите время от времени неформальные застольные беседы с людьми всех уровней.

• Приглашайте членов семей сотрудников в офис, чтобы они могли увидеть, чем их родные занимаются целый день.

• Вовлекайте всех во все дела.

• Оценивайте лидеров команд среднего уровня по тому, удается ли им создавать культуру сотрудничества в своих командах.

• Информируйте всех.

• Старайтесь делать команды небольших размеров, так как в небольших коллективах менеджерам легче оказывать влияние на людей. Это позволяет всем чувствовать локоть товарища и быть вовлеченным в работу на всех уровнях.

• Позволяйте младшим сотрудникам вести собрания.

• Позволяйте людям знать причины, определяющие ваши решения.

• Старайтесь как можно больше использовать работу межфункциональных команд.

• Будьте финансово прозрачными перед своим персоналом.

• По пятницам рассылайте всем электронные письма о том, что произошло в вашем бизнесе и вокруг него за неделю.

• Установите стандарты и живите в соответствии с ними.

• Распространяйте ответственность по всем уровням.

• Делитесь всеми успехами и неудачами с каждым.

• Показывайте явную приверженность развитию персонала.

• Тратьте время на объединение усилий разных групп.

• Предусмотрите время на социальное взаимодействие, хотя бы на общение в холлах и коридорах.

• Люди должны верить в то, что вы стоите на их стороне, даже жертвуя своими краткосрочными интересами.

• Поддерживайте дух товарищества, командной работы и постоянное ощущение, что никто не останется наедине со своими проблемами.

• Предоставляйте людям возможность получить удовольствие от работы.

• Рассматривайте цели как коллективные. Не допускайте проявлений эгоизма.

И помните, что это не просто набор правил хорошего управления людьми. Это практика наиболее прибыльных офисов в глобальной базе данных компании Майстера!»

4 правила эффективного лидера в условиях неопределенности

Стивен Р. Кови, Боб Уитман и Брек Ингланд в книге «4 правила эффективного лидера в условиях неопределенности» [1.21] пишут, что подобно командам велосипедистов, участвующим в Тур де Франс, компанию, прокладывающую свой путь в непредсказуемые времена, подстерегают четыре основные опасности:

1. Отсутствие исполнения. Вы тщательно продумали, как вести себя в кризис. У вас есть стратегия. Теперь вопрос заключается в том, способны ли ваши команды исполнять намеченное? Будут ли они исполнять намеченное? Некоторые сотрудники вашей организации доводят дело до конца. Некоторые – не доводят и, вероятно, никогда не будут доводить. И наконец, существует большая группа посередине между ними. Насколько больший вклад эта середина могла бы внести, если бы работала так, как те, кто доводит дело до конца?

2. Кризис доверия. Во времена нестабильности уровень доверия падает. Из-за кризиса доверия обрушиваются рынки ценных бумаг. Люди теряют уверенность в своих организациях. На пути в неопределенность, полном препятствий и ловушек, все снижают скорость. Недаром это называется рецессией – спадом, замедлением деловой активности.

3. Потеря фокуса. У вас меньше ресурсов, меньше людей и больше беспорядка. Люди пытаются выполнять две или три работы одновременно. Человек, старающийся выполнить две работы, сфокусирован вдвое меньше, чем тот, кто выполняет одну работу, и в два раза менее вероятно то, что он какую-либо из этих работ выполнит хорошо.

4. Всепроникающий страх. Экономическая рецессия ведет к рецессии психологической. Люди боятся потерять работу, пенсионные сбережения, даже собственные дома. Все это накапливается и в итоге сказывается на вас. Ваши люди теряют фокус и выключаются из процесса именно тогда, когда вам нужно, чтобы они были максимально сфокусированы и включены. Вероятно, вы заметили, что все эти четыре опасности возникают одновременно в пору потрясений. Они взаимодействуют и усиливают друг друга. Кризис доверия вызывает страх. Страх и беспокойство ведут к потере фокуса. А потеря фокуса ставит под угрозу исполнение стратегии. Но в такие времена вы просто не можете позволить себе исполнять свою стратегию хотя бы в чем-то неточно.

Для того чтобы, как великие велосипедисты, добиться успеха «в горах», вы должны предвидеть эти опасности. Вы сможете избежать их и победить, если будете:

1. Обеспечивать превосходное исполнение своих приоритетных задач. Компании-победители обладают «простыми целями, которые они постоянно пересматривают, а также ясными задачами, поддерживающими достижение этих целей, и сильной системой исполнения, включающей измерение результатов». Члены любой великой команды знают, какие цели перед ними поставлены и какую роль они играют в достижении этих целей. И они исполняют намеченное с высокой точностью.

2. Двигаться со скоростью доверия. Низкий уровень доверия замедляет все процессы и увеличивает затраты. Именно поэтому во времена потрясений замедляется экономика, замедляется движение ваших денежных средств, медленнее принимают решения ваши клиенты. Но стоит уровню доверия повыситься, как все процессы ускоряются, а затраты снижаются. Организации-победители умеют действовать быстро, «с опережением или, по крайней мере, в унисон с быстрыми переменами новой экономической среды».

3. Достигать большего с меньшими ресурсами. Конечно, все и так пытаются достичь большего, затратив меньше ресурсов. Но главный вопрос звучит так: «Чего именно мы хотим достигать больше?» Может быть, нам стоит достигать больше того, что является действительно ценным для наших ключевых заинтересованных сторон, и меньше – того, что им не нужно? Компании-победители полностью сфокусированы на том, что ценно, – они не просто сокращают затраты, они упрощают, уменьшают сложности, которые не представляют ценности для их клиентов и сотрудников. Вместо того чтобы заставлять всех выполнять по две-три работы, они фокусируются на выполнении именно тех задач, которые действительно важны для заинтересованных сторон.

4. Уменьшать страх. Психологическая рецессия возникает, когда люди чувствуют, что они не контролируют то, что с ними происходит. Организации-победители помогают людям преодолеть это чувство безнадежности и сфокусироваться на том, на что они могут повлиять. Большая часть страха вызвана отсутствием ясного направления и целями, которые недостаточно мотивируют. Вооруженные стратегией и миссией, в которые они верят, люди направляют свою тревожную энергию на достижение ценных результатов.

В нашей галерее лидерской славы (см. сверху вниз) портреты таких удивительных лидеров-ученых прошлого, как Василий Докучаев, Петр Кропоткин, Александр фон Гумбольдт, Александр Чижевский, Николай Вавилов, Игнацы Домейко, Элизе Реклю, Николай Гумилев, Владимир Вернадский

Как стать вдохновляющим менеджером

Вдохновляющих менеджеров служащие будут помнить всегда – такие руководители оставляют глубокий след в их жизни. Но как же стать вдохновляющим менеджером? Джудит Лири-Джойс в книге «Вдохновляющий менеджер» [1.42], утверждает, что самым первым шагом на пути к достижению этой цели должно стать понимание своего текущего положения, так как быть вдохновляющим менеджером – работа не из легких. Вот только некоторые тезисы из ее замечательной книги:

• Чтобы быть вдохновляющим менеджером, необходимо ежедневно вкладывать в работу не только все свои интеллектуальные способности, но и всю душу, потому что в конечном счете все зависит от ваших взаимоотношений с сотрудниками.

• Некоторые люди занимаются менеджментом потому, что это дает им возможность сделать карьеру, другие получают удовольствие от выполнения формальных процедур, третьи эффективно справляются со своими обязанностями, но никому не дарят ни радости, ни душевного тепла. Однако есть и те, кого называют вдохновляющими менеджерами.

• Получает удовольствие от работы, умеет налаживать крепкие взаимоотношения, смело берется за решение сложных задач – вот те признаки, по которым можно отличить вдохновляющего менеджера.

• У вдохновляющих менеджеров есть твердые принципы, в центре которых стоят люди и их профессиональное развитие.

• Они верят, что у каждого человека есть свои сильные стороны и что, если обеспечить ему необходимую поддержку, он сможет их развить.

• Выстраивая хорошие взаимоотношения в коллективе, они создают рабочую обстановку, в которой все сотрудники чувствуют себя уверенно и имеют возможность полностью себя реализовать.

• Следуя принципу всегда говорить правду, вдохновляющие менеджеры добиваются того, что в команде царит атмосфера доверия и стабильности: каждый сотрудник знает, чего ему ждать.

• Благодаря последовательному поведению вдохновляющего менеджера его сотрудники точно знают, чего им ждать и чего ждут от них.

• Если ваш непосредственный начальник не разделяет ваших принципов и убеждений, не сдавайтесь. Постарайтесь заразить его своим энтузиазмом.

• Вдохновляющие менеджеры никогда не перестают учиться – именно поэтому они так хорошо делают свою работу.

• Научившись понимать себя, вы сможете лучше понимать и других людей.

• Развив в себе чуткость, проницательность и наблюдательность, вы станете работать гораздо эффективнее.

• Некоторые навыки вдохновляющего менеджера могут быть у вас от природы, другим вам придется учиться.

• Новые знания можно получать из самых разных источников: можно учиться у родных и близких, деловых партнеров и подчиненных, коллег и значимых для вас людей, которых вы считаете образцом для подражания.

• Каждому из нас необходимо заботиться и о себе, и о других – это часть того, что делает нас людьми.

• В идеале вдохновляющий менеджер должен найти правильный баланс между «заботой о себе» и «заботой о других» – это дает возможность эффективно работать и самостоятельно, и в команде.

• Вдохновляющие менеджеры выстраивают прочные взаимоотношения с окружающими и радуются успехам других людей.

• Вдохновляющие менеджеры используют любую возможность для личностного и профессионального развития сотрудников, чтобы научить их осваивать новые знания и расширять кругозор.

• Наставники снабжают нас информацией, а тренеры помогают самостоятельно находить ответы.

• Активное слушание – важный прием обучения, который может эффективно использоваться в самых разных ситуациях. Приемы психологического присоединения и выдвижения креативных идей также являются полезными инструментами диалога между тренером и его подопечным.

• Давать советы – не ваша задача, если вы хотите выступать в роли тренера. Если даже вы понимаете, что в какой-то ситуации полезно поделиться своими идеями, делать это следует так, чтобы не лишить подопечного возможности самостоятельно делать выбор.

• Команды – как семьи, и вам решать, какую семью вы хотите построить.

• Собрав вместе всех сотрудников, разработайте с ними четкий устав вашей команды и определите правила поведения на будущее.

• В сплоченных командах – крепкие взаимоотношения, так что используйте каждую возможность, чтобы помочь своим подчиненным лучше узнать друг друга.

• Если у сотрудников не получается работать слаженно, необходимо заняться этой проблемой. Если для этого вам придется вывести кого-то из состава команды, то так тому и быть: это ваша работа – разбираться в том числе и с такими, не самыми приятными делами. Промедление в данном случае чревато серьезными потерями эффективности в работе.

• Лучше «перебор» взаимодействия, чем «недобор» – поскольку вы должны быть в курсе всех дел в команде, позаботьтесь о том, чтобы с вами можно было действительно запросто и свободно поговорить.

• Менеджеры часто недооценивают значение управления эффективностью и занимаются этим вопросом в последнюю очередь. А зря. Конечно, работа это довольно трудная, но, если уделять ей должное внимание, она принесет щедрые плоды.

• Если вы будете проводить аттестационные беседы и индивидуальные встречи с сотрудниками грамотно, люди будут ждать их с нетерпением. Это особые события, крайне важные для развития ваших отношений. Сотрудники будут ценить, что вы уделяете им столько времени и внимания, и это повысит их самоотдачу.

• Делегирование полномочий – идеальный способ профессионального развития персонала, а это значит, что время, которое у вас при этом освобождается, вы должны использовать на благо сотрудников – помогать им осваивать новые знания и навыки и оказывать необходимую поддержку

• Сделайте короткий перерыв в работе и проанализируйте свои обязанности. Не занимаетесь ли вы работой, которую могли бы делать другие? Не выполняете ли задачи, которые прекрасно можно было бы использовать для профессионального развития ваших сотрудников?

• Ошибки очень полезны, потому что помогают людям обретать новые знания и опыт. Старайтесь всегда обсуждать с сотрудниками их ошибки: это поможет им разобраться в ситуации и понять, как следует вести себя впредь, чтобы избежать повторения случившегося.

• Честно признавайтесь в своих ошибках. Говоря правду, вы внушите сотрудникам еще большее доверие, а говоря о том, чему вас научила эта ошибка, подадите им хороший пример.

• Если ошибку совершил кто-то из ваших сотрудников, постарайтесь как можно скорее с ним встретиться, чтобы обсудить ситуацию и помочь ему сделать правильные выводы.

• Научитесь воспитывать таланты, и тогда лучшие кадры будут стремиться работать на вас и ваши усилия окупятся.

• Развивайте свое чутье на таланты. Не довольствуйтесь поверхностными впечатлениями, смотрите в корень.

• Помните, что одни сотрудники стремятся продвинуться по карьерной лестнице, а другие хотят оставаться на своем текущем месте и просто качественно выполнять свою работу. Однако и тем и другим требуется ваше внимание.

• Развивайте контакты с коллегами, чтобы своевременно узнавать о новых профессиональных возможностях для ваших сотрудников.

• Проявляйте твердость и требуйте от подчиненных максимальной самоотдачи, даже если они еще не понимают, насколько хорошо справляются с работой. С вашей поддержкой, напутствиями и стимулами их росту не будет предела.

• При каждой возможности устраивайте хотя бы небольшой праздник. Это придаст сотрудникам уверенности в том, что их усилия были не напрасны, и вдохновит на новые достижения. Отмечать следует даже «осмысленные ошибки и отчаянные попытки», потому что это тоже ценный опыт и хорошая возможность чему-то научиться.

• Если из-за чрезмерной нагрузки у вас не остается времени на работу по развитию талантов, постарайтесь как-нибудь оптимизировать свой график; профессиональное развитие – это дело слишком важное, чтобы можно было его игнорировать.

• Будьте готовы к тому, что взращенные вами таланты вас покинут и уйдут покорять новые рубежи. Это признак вашего успеха, и вы должны этим гордиться. Конечно, это отразится на результатах работы вашей команды, но в то же время обеспечит приток новых перспективных кандидатов.

• Говорить горькую правду трудно и неприятно, но не говорить – тоже не выход. С точки зрения бизнеса, равно как и с точки зрения команды и конкретных сотрудников, первый вариант однозначно лучше.

• Проблемы всегда проще решать на фоне хороших взаимоотношений. Если вы регулярно встречаетесь с подчиненными для обсуждения их текущей работы, тогда «сюрпризов» не будет, и вы сможете вместе найти выход из сложившейся ситуации.

• Очень трудно сказать человеку, что ему придется уйти из компании, но если вы будете тянуть с этим разговором, всем от этого будет только хуже.

• Неудачный подбор кадров чреват серьезными проблемами, так что не стоит экономить на этом время – ведь тем самым вы закладываете фундамент для благополучия своей команды, осуществляете своего рода инвестиции в будущее.

• Грамотный подход к проведению собеседования позволит вам более точно оценить личностные качества соискателя и лучше понять, насколько он соответствует своей будущей должности и духу команды. Позаботьтесь о том, чтобы все проходящие собеседование кандидаты получили четкое представление о характере работы и особенностях организации в целом.

• Создайте себе репутацию человека, который не скупится давать ценные советы и рекомендации как новым сотрудникам, так и тем, кто не прошел отбор.

• Постарайтесь, чтобы знакомство с коллективом прошло на позитивной ноте и новичку хотелось поскорее взяться за работу. Подключите всю команду и организуйте для нового сотрудника радушный прием, чтобы это было радостным событием для всех.

• Постарайтесь, чтобы первые дни нового сотрудника в вашей организации прошли максимально продуктивно, чтобы он смог обрести полезный опыт и вникнуть в свои обязанности. Выделите ему в «напарники» более опытного сотрудника, способного дать совет и разъяснить непонятные моменты. Помимо этого, важно, чтобы и вы лично оказывали новичку необходимую поддержку.

• Люди работают лучше, если чувствуют, что их ценят, и получают удовольствие от того, чем занимаются.

• Постарайтесь узнать, какой формат праздника больше всего подходит вашим сотрудникам, и (если вы тоже будете принимать участие в мероприятии) позаботьтесь о том, чтобы не чувствовать себя неловко.

• Если человек, который ведет себя определенным образом, получает за это вознаграждение, он будет склонен и дальше придерживаться такой модели поведения, а потому важно определить, какие действия сотрудников вы намерены поощрять.

• Своевременная помощь в преодолении трудностей – признак уважения; так что не допускайте разрастания и усугубления проблемы.

• Подбирайте форму вознаграждения так, чтобы она соответствовала личностным особенностям сотрудника, – скажем, не вздумайте дарить ему то, что хотели бы получить сами.

• Используйте трудные рабочие моменты, чтобы продемонстрировать свою заботу о людях и помочь им вырасти в профессиональном плане.

• Найдите место празднику в повседневной офисной жизни; но при этом не забывайте, что у сотрудников могут быть личные дела и семейные обязанности.

• Поощряйте общение команды с родными и близкими сотрудников (если последние не против их участия) и не забывайте о временных и внештатных работниках.

• Руководители высшего звена и менеджеры среднего уровня решают одновременно два комплекса задач: каждый из них выполняет и лидерские, и управленческие функции, вопрос лишь в том, какую долю те и другие занимают в их повседневных обязанностях.

• Лидерская роль менеджера начинается с формирования концепции развития команды, в которой отражается ее место и роль в реализации общекорпоративной концепции (корпоративного видения).

• Сотрудники должны понимать, как деятельность их команды вписывается в общую картину бизнеса, чтобы осознавать значение своей работы для успеха всей организации.

• Разработка стратегии поможет команде настроиться на единую цель и продемонстрирует сотрудникам важность согласованной работы с другими командами.

• Основная предпосылка успешного выполнения перечисленных задач – взаимное доверие. И вы должны понимать, что высокий уровень доверия требует открытых и честных взаимоотношений.

• Чтобы оставаться на лидирующих позициях в своей области, необходимо следить за тем, как идут дела у конкурентов; а потому используйте все доступные вам возможности, чтобы постоянно быть в курсе событий.

Талант-25

Том Питерс в одной из своих замечательных книг под названием «Основы. Лидерство» [1.41] предлагает 25 советов-лозунгов о том, как притягивать таланты.

1. Люди – на первом месте! (Реально.)

2. Будьте одержимы!

3. Ищите лучших!

4. Сделайте прополку остальных!

5. Сосредоточьтесь на нематериальном!

6. Измените подход к HR.

7. Придумайте яркую кадровую стратегию!

8. Относитесь серьезно к обзорам!

9. Платите!

10. Установите высочайшие стандарты!

11. Тренируйтесь! Тренируйтесь! Тренируйтесь!

12. Культивируйте независимое лидерство!

13. Руководите, «склоняя людей на свою сторону»!

14. Вознаграждайте «человеческие» навыки!

15. Приветствуйте открытое общение!

16. Выказывайте уважение!

17. Принимайте человека целиком!

18. Цените за уникальность!

19. Освободите женщин!

20. Цените молодежь!

21. Создайте лидерские возможности!

22. Любите разнообразие!

23. Восхваляйте чудаков!

24. Обеспечьте условия для приключений!

25. Запаситесь энтузиазмом!

Вопросы к лидеру от Александра Дианин-Хаварда

Александр Дианин-Хавард в книге «Сотворенный для величия. Лидерство как жизненный идеал» [1.44] приводит список вопросов, способных направлять нашу самопроверку в том, как мы практикуем специфические добродетели лидера – великодушие и смирение – и четыре добродетели, которые являются фундаментом лидерства, – благоразумие, мужество, самообладание и справедливость.

Великодушие

• Осознаю ли я свое достоинство как человека и как личности? Осознаю ли я весь потенциал моего духа, моего сердца, моей свободной воли?